การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) เป็นคำที่ใช้อธิบายระบบที่เป็นทางการซึ่งออกแบบมาสำหรับการจัดการบุคคลภายในองค์กร ความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแบ่งออกเป็น 3 ส่วนหลัก ได้แก่ การจัดหาพนักงาน ค่าตอบแทนและสวัสดิการพนักงาน และการกำหนด/ออกแบบงาน โดยพื้นฐานแล้ว วัตถุประสงค์ของ HRM คือการเพิ่มผลิตภาพขององค์กรให้สูงสุดด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน อาณัตินี้ไม่น่าจะเปลี่ยนแปลงในลักษณะพื้นฐานใด ๆ แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในโลกธุรกิจที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ ดังที่ Edward L. Gubman สังเกตใน วารสารกลยุทธ์ธุรกิจ 'ภารกิจพื้นฐานของทรัพยากรมนุษย์คือการได้มาซึ่งการพัฒนาและรักษาพรสวรรค์อยู่เสมอ จัดบุคลากรให้สอดคล้องกับธุรกิจ และเป็นผู้สนับสนุนที่ดีให้กับธุรกิจ ความท้าทายทั้งสามนี้จะไม่มีวันเปลี่ยนแปลง'
จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรมักถูกมอบหมายให้อยู่ในลำดับขั้นที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นขององค์กร แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าหน้าที่ของหน่วยงานคือการเติมเต็มและบำรุงเลี้ยงสิ่งที่มักถูกอ้างถึง-;โดยชอบด้วยกฎหมาย-;ในฐานะทรัพยากรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดขององค์กร ก็คือกำลังแรงงาน แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การรับรู้ถึงความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต่อสุขภาพโดยรวมของบริษัทได้เติบโตขึ้นอย่างมาก การรับรู้ถึงความสำคัญของ HRM นี้ขยายไปถึงธุรกิจขนาดเล็ก เนื่องจากโดยทั่วไปแล้วพวกเขาไม่ได้มีความต้องการทรัพยากรบุคคลในปริมาณเท่ากันกับองค์กรขนาดใหญ่ พวกเขาต้องเผชิญกับปัญหาการจัดการบุคลากรที่อาจส่งผลกระทบอย่างเด็ดขาดต่อสุขภาพของธุรกิจ ตามที่เออร์วิง Burstiner แสดงความคิดเห็นใน คู่มือธุรกิจขนาดเล็ก , 'การจ้างคนที่เหมาะสม-;และการฝึกอบรมพวกเขาอย่างดี-;มักจะหมายถึงความแตกต่างระหว่างการขีดเส้นชีวิตที่ไร้ค่าที่สุดและการเติบโตของธุรกิจที่มั่นคง'¦ ปัญหาด้านบุคลากรไม่เลือกปฏิบัติระหว่างธุรกิจขนาดเล็กและขนาดใหญ่ คุณพบพวกเขาในทุกธุรกิจ โดยไม่คำนึงถึงขนาด'
หลักการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ที่ปรึกษาทางธุรกิจทราบว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่นั้นใช้หลักการสำคัญหลายประการ บางทีหลักการสำคัญยิ่งคือการยอมรับว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร ธุรกิจไม่สามารถประสบความสำเร็จได้หากปราศจากการจัดการทรัพยากรนี้อย่างมีประสิทธิภาพ หลักการสำคัญอีกประการหนึ่งที่ Michael Armstrong ได้กล่าวไว้ในหนังสือของเขา คู่มือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือความสำเร็จของธุรกิจ 'มีแนวโน้มที่จะบรรลุผลได้มากที่สุดหากนโยบายและขั้นตอนของบุคลากรขององค์กรมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดและมีส่วนสำคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรและแผนกลยุทธ์' หลักการชี้นำที่สามซึ่งมีขอบเขตคล้ายคลึงกันถือเป็นความรับผิดชอบของ HR ในการค้นหา รักษาความปลอดภัย แนะนำ และพัฒนาพนักงานที่มีความสามารถและความปรารถนาที่สอดคล้องกับความต้องการในการดำเนินงานและเป้าหมายในอนาคตของบริษัท ปัจจัย HRM อื่นๆ ที่หล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร ไม่ว่าจะเป็นโดยการส่งเสริมการบูรณาการและความร่วมมือทั่วทั้งบริษัท การวัดประสิทธิภาพเชิงปริมาณ หรือการดำเนินการอื่นๆ มักถูกอ้างถึงว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญในความสำเร็จของธุรกิจ HRM สรุป Armstrong ว่า 'เป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการได้มา แรงจูงใจ การพัฒนาและการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร มันทุ่มเทให้กับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม และแนะนำโปรแกรมที่สะท้อนและสนับสนุนค่านิยมหลักขององค์กรและรับรองความสำเร็จ'
ตำแหน่งและโครงสร้างของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ความรับผิดชอบของแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นสามส่วน: บุคคล องค์กร และอาชีพ การจัดการรายบุคคลช่วยให้พนักงานระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของตนได้ แก้ไขข้อบกพร่องของพวกเขา และทำผลงานให้ดีที่สุดเพื่อองค์กร หน้าที่เหล่านี้ดำเนินการผ่านกิจกรรมที่หลากหลาย เช่น การทบทวนผลการปฏิบัติงาน การฝึกอบรม และการทดสอบ ในขณะเดียวกัน การพัฒนาองค์กรมุ่งเน้นไปที่การส่งเสริมระบบที่ประสบความสำเร็จซึ่งเพิ่มทรัพยากรมนุษย์ (และอื่น ๆ ) ให้สูงสุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น หน้าที่ที่สำคัญนี้ยังรวมถึงการสร้างและบำรุงรักษาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อการพัฒนาอิทธิพลภายนอกและภายใน สุดท้ายมีความรับผิดชอบในการบริหารการพัฒนาอาชีพ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับบุคคลที่มีงานและเส้นทางอาชีพที่เหมาะสมที่สุดภายในองค์กร
หมายเหตุบรรณาธิการ: กำลังมองหา HR Outsourcing สำหรับบริษัทของคุณหรือไม่? หากคุณต้องการข้อมูลที่จะช่วยคุณเลือกข้อมูลที่เหมาะกับคุณ ใช้แบบสอบถามด้านล่างเพื่อให้ BuyerZone ซึ่งเป็นพันธมิตรของเราให้ข้อมูลแก่คุณฟรี:
ฟังก์ชันการจัดการทรัพยากรบุคคลตั้งอยู่ใกล้ศูนย์กลางทางทฤษฎีขององค์กร โดยสามารถเข้าถึงทุกส่วนของธุรกิจได้ เนื่องจากแผนก HRM หรือผู้จัดการมีหน้าที่จัดการผลิตภาพและการพัฒนาพนักงานทุกระดับ บุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรมีสิทธิ์เข้าถึงและการสนับสนุนจากผู้มีอำนาจตัดสินใจหลัก นอกจากนี้ แผนก HRM ควรตั้งอยู่ในลักษณะที่สามารถสื่อสารกับทุกพื้นที่ของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ
โครงสร้าง HRM แตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจ โดยขึ้นอยู่กับประเภท ขนาด และหลักปรัชญาในการปกครองขององค์กรที่ให้บริการ แต่องค์กรส่วนใหญ่จัดระเบียบหน้าที่ HRM รอบๆ กลุ่มคนเพื่อรับความช่วยเหลือ พวกเขาดำเนินการสรรหา ธุรการ และหน้าที่อื่นๆ ในตำแหน่งศูนย์กลาง กลุ่มพัฒนาพนักงานที่แตกต่างกันในแต่ละแผนกมีความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานในสาขาเฉพาะทาง เช่น การขาย วิศวกรรม การตลาด หรือการศึกษาสำหรับผู้บริหาร ในทางตรงกันข้าม แผนก HRM บางแผนกมีความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์และถูกจัดระเบียบตามหน้าที่อย่างหมดจด ตัวอย่างเช่น แผนกฝึกอบรมเดียวกัน ให้บริการทุกแผนกในองค์กร
อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้สังเกตการณ์ได้อ้างถึงแนวโน้มการตัดสินใจในการประเมินโครงสร้างและตำแหน่งทรัพยากรมนุษย์อีกครั้ง 'สภาวะทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร และความเป็นผู้นำที่เปลี่ยนแปลง ได้บังคับให้แผนกทรัพยากรบุคคลต้องเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับบทบาทและหน้าที่เกือบในชั่วข้ามคืน' จอห์น จอห์นสตัน เขียนใน ธุรกิจรายไตรมาส . 'ก่อนหน้านี้ บริษัทต่างๆ วางโครงสร้างตัวเองบนพื้นฐานแบบรวมศูนย์และแบบแบ่งส่วน - สำนักงานใหญ่ การตลาด การผลิต การขนส่ง ฯลฯ ตอนนี้พวกเขาพยายามที่จะกระจายอำนาจและรวมการดำเนินงานของพวกเขา พัฒนาทีมข้ามสายงาน'¦ ในปัจจุบัน ผู้บริหารระดับสูงคาดว่า HR จะก้าวไปไกลกว่าแนวทาง 'บังเกอร์' แบบเดิมๆ ที่แบ่งเป็นส่วนๆ ไปสู่ฟังก์ชันการสนับสนุนแบบกระจายศูนย์ จากการเปลี่ยนแปลงในความคาดหวังนี้ จอห์นสตันตั้งข้อสังเกตว่า 'แนวโน้มทั่วไปที่เพิ่มขึ้นในทรัพยากรบุคคลคือการกระจายอำนาจหน้าที่ HR และทำให้รับผิดชอบต่อการจัดการสายงานเฉพาะ สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสที่ HR จะถูกมองและรวมไว้เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจ คล้ายกับคู่หูด้านการตลาด การเงิน และการดำเนินงาน อย่างไรก็ตาม HR จะยังคงรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานแบบรวมศูนย์ในพื้นที่ที่ต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างแท้จริง' เช่น ค่าตอบแทนและความรับผิดชอบในการสรรหาบุคลากร
การจัดการทรัพยากรมนุษย์-;ความรับผิดชอบที่สำคัญ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับการพัฒนาบุคคลและองค์กรที่ตนดำเนินการ ดังนั้น HRM จึงไม่เพียงแต่มีส่วนร่วมในการรักษาและพัฒนาความสามารถของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำเนินโครงการที่ส่งเสริมการสื่อสารและความร่วมมือระหว่างพนักงานแต่ละคนเพื่อส่งเสริมการพัฒนาองค์กร
ความรับผิดชอบหลักที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การวิเคราะห์งานและการจัดบุคลากร การจัดองค์กรและการใช้กำลังงาน การวัดและประเมินผลการปฏิบัติงานของกำลังแรงงาน การนำระบบการให้รางวัลสำหรับพนักงานไปใช้ การพัฒนาวิชาชีพของผู้ปฏิบัติงาน และการบำรุงรักษากำลังแรงงาน
การวิเคราะห์งาน ประกอบด้วยการกำหนด-;บ่อยครั้งด้วยความช่วยเหลือของบริษัทอื่น-;ลักษณะและความรับผิดชอบของตำแหน่งงานต่างๆ ซึ่งอาจรวมถึงการกำหนดทักษะและประสบการณ์ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่เพียงพอ การระบุแนวโน้มงานและอุตสาหกรรม และการคาดการณ์ระดับการจ้างงานในอนาคตและข้อกำหนดด้านทักษะ 'การวิเคราะห์งานเป็นรากฐานที่สำคัญของการปฏิบัติ HRM เพราะมันให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับงานที่ใช้ในการจ้างและส่งเสริมผู้คน กำหนดค่าจ้าง กำหนดความต้องการการฝึกอบรม และตัดสินใจด้าน HRM ที่สำคัญอื่นๆ' Thomas S. Bateman และ Carl P. Zeithaml กล่าว ใน การจัดการ: หน้าที่และกลยุทธ์ . ในขณะเดียวกัน การจัดบุคลากรเป็นกระบวนการที่แท้จริงในการจัดการการไหลของบุคลากรเข้า ภายใน (ผ่านการโยกย้ายและการเลื่อนตำแหน่ง) และนอกองค์กร เมื่อขั้นตอนการสรรหาบุคลากรเสร็จสิ้นแล้ว การคัดเลือกจะทำได้สำเร็จผ่านการลงประกาศรับสมัครงาน การสัมภาษณ์ การตรวจสอบอ้างอิง การทดสอบ และเครื่องมืออื่นๆ
การจัดระเบียบ การใช้ประโยชน์ และการบำรุงรักษา ของกำลังคนของบริษัทก็เป็นอีกหน้าที่หนึ่งของ HRM สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการออกแบบกรอบงานขององค์กรที่ใช้ทรัพยากรบุคคลขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด และสร้างระบบการสื่อสารที่ช่วยให้องค์กรดำเนินการในลักษณะที่เป็นหนึ่งเดียว ความรับผิดชอบอื่น ๆ ในพื้นที่นี้รวมถึงความปลอดภัยและสุขภาพและความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและการจัดการ กิจกรรมการบำรุงรักษาทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยและสุขภาพมักจะนำไปสู่การปฏิบัติตามกฎหมายของรัฐบาลกลางที่ปกป้องพนักงานจากอันตรายในสถานที่ทำงาน ข้อบังคับเหล่านี้ส่งมาจากหน่วยงานของรัฐบาลกลางหลายแห่ง รวมถึงสำนักงานบริหารความปลอดภัยและอาชีวอนามัย (OSHA) และสำนักงานคุ้มครองสิ่งแวดล้อม (EPA) และหน่วยงานของรัฐต่างๆ ซึ่งบังคับใช้กฎหมายในด้านค่าตอบแทนของคนงาน การคุ้มครองพนักงาน และพื้นที่อื่นๆ . งานบำรุงรักษาที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้บริหารนั้นเกี่ยวข้องเป็นหลัก: การทำงานกับสหภาพแรงงาน การจัดการกับความคับข้องใจที่เกี่ยวข้องกับการประพฤติมิชอบ เช่น การโจรกรรมหรือการล่วงละเมิดทางเพศ และคิดค้นระบบสื่อสารเพื่อส่งเสริมความร่วมมือและจิตสำนึกร่วมกันระหว่างพนักงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน เป็นแนวปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานทั้งด้านบวกและด้านลบ การวัดผลการปฏิบัติงานมีความสำคัญมากสำหรับทั้งองค์กรและตัวบุคคล เนื่องจากเป็นข้อมูลหลักที่ใช้ในการพิจารณาการขึ้นเงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง และในกรณีของพนักงานที่ปฏิบัติงานอย่างไม่น่าพอใจ การเลิกจ้าง
ระบบการให้รางวัล โดยทั่วไปจะได้รับการจัดการโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลเช่นกัน แง่มุมของการจัดการทรัพยากรบุคคลนี้มีความสำคัญมาก เนื่องจากเป็นกลไกที่องค์กรให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับความสำเร็จในอดีตและแรงจูงใจสำหรับผลงานสูงในอนาคต นอกจากนี้ยังเป็นกลไกที่องค์กรต่างๆ จัดการกับปัญหาภายในกำลังแรงงานของตน ผ่านสถาบันของมาตรการทางวินัย การจัดทีมงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท Gubman กล่าว 'ต้องการให้พนักงานมีความสัมพันธ์ในการจ้างงานที่กระตุ้นให้พวกเขาเป็นเจ้าของแผนธุรกิจ'
การพัฒนาและฝึกอบรมพนักงาน เป็นความรับผิดชอบที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบในการวิจัยความต้องการการฝึกอบรมขององค์กร และสำหรับการเริ่มต้นและประเมินโปรแกรมการพัฒนาพนักงานที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านั้น โปรแกรมการฝึกอบรมเหล่านี้มีตั้งแต่โปรแกรมการปฐมนิเทศ ซึ่งออกแบบมาเพื่อปรับพนักงานใหม่ให้เข้ากับบริษัท ไปจนถึงโปรแกรมการศึกษาที่มีความทะเยอทะยานที่ตั้งใจจะทำให้พนักงานคุ้นเคยกับระบบซอฟต์แวร์ใหม่
'หลังจากได้รับพรสวรรค์ที่เหมาะสมในองค์กร' กั๊บแมนเขียน 'ความท้าทายที่สองแบบดั้งเดิมสำหรับทรัพยากรมนุษย์คือการจัดตำแหน่งพนักงานให้เข้ากับธุรกิจ - เพื่อสร้างขีดความสามารถของพนักงานในการดำเนินแผนธุรกิจอย่างต่อเนื่อง' ซึ่งทำผ่านการประเมินประสิทธิภาพ การฝึกอบรม และกิจกรรมอื่นๆ ในขอบเขตของการประเมินประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRM ต้องกำหนดมาตรฐานการประเมินที่เหมือนกัน พัฒนาเทคนิคการทบทวน ฝึกอบรมผู้จัดการเพื่อดูแลการประเมิน จากนั้นประเมินและติดตามประสิทธิภาพของการทบทวนประสิทธิภาพ พวกเขายังต้องเชื่อมโยงกระบวนการประเมินเข้ากับกลยุทธ์ค่าตอบแทนและแรงจูงใจ และทำงานเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามกฎระเบียบของรัฐบาลกลาง
ความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการฝึกอบรมและการพัฒนา ได้แก่ การกำหนด การออกแบบ การดำเนินการ และการวิเคราะห์โปรแกรมการศึกษา ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRM ควรตระหนักถึงพื้นฐานของการเรียนรู้และแรงจูงใจ และต้องออกแบบและตรวจสอบโปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาอย่างรอบคอบซึ่งเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมตลอดจนปัจเจกบุคคล ความสำคัญของแง่มุมของการดำเนินธุรกิจนี้แทบจะพูดเกินจริงไม่ได้ ตามที่ Roberts, Seldon และ Roberts ระบุไว้ใน การบริหารทรัพยากรบุคคล 'คุณภาพของพนักงานและการพัฒนาผ่านการฝึกอบรมและการศึกษาเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดผลกำไรในระยะยาวของธุรกิจขนาดเล็ก'¦ การวิจัยแสดงให้เห็นประโยชน์เฉพาะที่ธุรกิจขนาดเล็กได้รับจากการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน ซึ่งรวมถึง: ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น การหมุนเวียนของพนักงานลดลง ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นส่งผลให้เกิดผลกำไรทางการเงิน [และ] ลดความจำเป็นในการกำกับดูแล'
ผลงานที่มีความหมายต่อกระบวนการทางธุรกิจ ได้รับการยอมรับมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าอยู่ในขอบเขตของแนวปฏิบัติด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างแข็งขัน แน่นอนว่า ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีส่วนสนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจโดยรวมในด้านต่างๆ เสมอ โดยการเผยแพร่แนวทางปฏิบัติและติดตามพฤติกรรมของพนักงาน เช่น การทำให้แน่ใจว่าองค์กรปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ด้านกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน ขณะนี้ จำนวนธุรกิจที่เพิ่มขึ้นกำลังรวมผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ ด้วย ในอดีต ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับบทบาทสนับสนุนซึ่งความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับความสมเหตุสมผลของต้นทุน/ผลประโยชน์ และแง่มุมอื่นๆ ในการดำเนินงานของธุรกิจนั้นแทบจะไม่มีการเรียกร้อง แต่ดังที่จอห์นสตันกล่าวไว้ ลักษณะที่เปลี่ยนแปลงของโครงสร้างธุรกิจและตลาดทำให้เจ้าของธุรกิจและผู้บริหารจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับด้านทรัพยากรบุคคลในการดำเนินงานมากขึ้น: 'งานที่ครั้งหนึ่งเคยถูกจัดวางไว้อย่างเรียบร้อยในงานที่แคบและชัดเจน คำอธิบายได้ให้รายละเอียดงานแบบกว้าง ๆ หรือคำจำกัดความของบทบาท ในบางกรณี ความสัมพันธ์ในการทำงานใหม่ทั้งหมดได้พัฒนาขึ้น หน้าที่การงานพาร์ทไทม์แบบถาวร และการเอาท์ซอร์สงานที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญกำลังมีให้เห็นบ่อยขึ้น' การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเหล่านี้ ซึ่งผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีส่วนร่วมอย่างมาก เป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดผลการดำเนินธุรกิจ
สาขาการเปลี่ยนแปลงของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แนวโน้มทางธุรกิจหลายอย่างมีผลกระทบอย่างมากต่อสาขาทรัพยากรมนุษย์ในวงกว้าง หัวหน้าในหมู่พวกเขาคือเทคโนโลยีใหม่ เทคโนโลยีใหม่เหล่านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์และการเผยแพร่และการดึงข้อมูล ได้เปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ทางธุรกิจไปอย่างมาก การสื่อสารผ่านดาวเทียม คอมพิวเตอร์และระบบเครือข่าย เครื่องแฟกซ์ และอุปกรณ์อื่นๆ ล้วนอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงวิธีที่ธุรกิจมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและพนักงานของพวกเขา ตัวอย่างเช่น การสื่อสารโทรคมนาคมได้กลายเป็นตัวเลือกยอดนิยมสำหรับผู้ปฏิบัติงานจำนวนมาก และผู้เชี่ยวชาญด้าน HRM ต้องพัฒนาแนวทางใหม่สำหรับพนักงานกลุ่มย่อยที่เกิดใหม่นี้
ผู้พิพากษา Jeanine pirro สูงแค่ไหน?
การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรยังส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงของการจัดการทรัพยากรบุคคล การกัดเซาะอย่างต่อเนื่องในอุตสาหกรรมการผลิตในสหรัฐอเมริกาและประเทศอื่นๆ ประกอบกับการเพิ่มขึ้นของอุตสาหกรรมการบริการในประเทศเหล่านั้น ได้เปลี่ยนสถานที่ทำงาน เช่นเดียวกับการลดลงในการเป็นตัวแทนของสหภาพในหลายอุตสาหกรรม (อันที่จริง แนวโน้มทั้งสองนี้มักถูกมองว่า ตามที่สัมพันธ์กัน) นอกจากนี้ ปรัชญาองค์กรมีการเปลี่ยนแปลง หลายบริษัทได้ละทิ้งหรือปรับโครงสร้างองค์กรแบบมีลำดับชั้นแบบดั้งเดิมของตน เพื่อสนับสนุนโครงสร้างการจัดการที่ประจบประแจง ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRM สังเกตว่าการเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบนี้ทำให้จำเป็นต้องประเมินรายละเอียดงาน ระบบการประเมิน และองค์ประกอบอื่นๆ ของการบริหารงานบุคคลอีกครั้ง
ปัจจัยการเปลี่ยนแปลงประการที่สามได้เร่งกระแสโลกาภิวัตน์ของตลาด ปรากฏการณ์นี้ทำให้การแข่งขันทั้งลูกค้าและงานเพิ่มขึ้น การพัฒนาหลังนี้ทำให้บางธุรกิจต้องการประสิทธิภาพที่สูงขึ้นจากพนักงานของพวกเขาในขณะที่ยังคงรักษาระดับค่าตอบแทนไว้ ปัจจัยอื่นๆ ที่เปลี่ยนแปลงธรรมชาติของ HRM ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ได้แก่ ทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติงานแบบใหม่ เช่น การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ข้อมูลประชากรที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และการเปลี่ยนแปลงในการประกันสุขภาพและกฎหมายการจ้างงานของรัฐบาลกลางและของรัฐ
ธุรกิจขนาดเล็กและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ความต้องการด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลของธุรกิจขนาดเล็กไม่ได้มีขนาดหรือความซับซ้อนเท่ากับความต้องการของบริษัทขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม แม้แต่ธุรกิจที่มีพนักงานเพียงสองหรือสามคนก็ยังประสบปัญหาด้านการบริหารงานบุคคลที่สำคัญ แท้จริงแล้ว เดิมพันสูงมากในโลกของธุรกิจขนาดเล็กเมื่อพูดถึงการจัดหาและการจัดการพนักงาน ไม่มีธุรกิจใดที่ต้องการพนักงานที่เกียจคร้านหรือไร้ความสามารถหรือไม่ซื่อสัตย์ แต่ธุรกิจขนาดเล็กที่มีกำลังแรงงานครึ่งโหล คนจะได้รับความเสียหายจากพนักงานดังกล่าวมากกว่าบริษัทที่มีกำลังแรงงานหลักร้อย (หรือหลักพัน) อย่างไรก็ตาม 'นายจ้างธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่ไม่มีการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการในการตัดสินใจจ้างงาน' Jill A. Rossiter กล่าวใน ทรัพยากรบุคคล: เชี่ยวชาญในธุรกิจขนาดเล็กของคุณ . 'ส่วนใหญ่ไม่มีความรู้สึกที่แท้จริงของเวลาที่ใช้หรือค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง สิ่งที่พวกเขารู้ก็คือพวกเขาต้องการความช่วยเหลือในรูปแบบของผู้จัดการฝ่ายขายที่ 'ดี' เลขานุการที่ 'ดี' ช่างเชื่อม 'ดี' และอื่นๆ และพวกเขารู้ว่าพวกเขาต้องการคนที่สามารถทำงานด้วยได้ ซึ่งเต็มใจที่จะใช้เวลาในการเรียนรู้ธุรกิจและทำงาน ฟังดูง่าย แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น'
ก่อนที่จะจ้างพนักงานใหม่ เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กควรพิจารณาข้อควรพิจารณาหลายประการ ขั้นตอนแรกที่เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กควรทำเมื่อพิจารณาถึงการขยายเงินเดือนพนักงานคือการประเมินสถานะขององค์กรด้วยความซื่อสัตย์สุจริต มีการใช้พนักงานปัจจุบันอย่างเหมาะสมหรือไม่? วิธีการผลิตในปัจจุบันมีประสิทธิภาพหรือไม่? สามารถตอบสนองความต้องการของธุรกิจผ่านข้อตกลงกับผู้รับเหมาภายนอกหรือวิธีการอื่นๆ ได้หรือไม่? คุณในฐานะเจ้าของใช้เวลาอย่างเหมาะสมหรือไม่? ดังที่ Rossiter ระบุไว้ 'การเปลี่ยนแปลงบุคลากรใด ๆ ควรถือเป็นโอกาสในการทบทวนโครงสร้างองค์กรของคุณ'
ธุรกิจขนาดเล็กยังต้องจับคู่ความสามารถของพนักงานที่คาดหวังกับความต้องการของบริษัท ความพยายามในการจัดการสิ่งนี้สามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กทุ่มเทพลังงานเพื่อกำหนดงานและมีส่วนร่วมในกระบวนการสรรหาบุคลากรอย่างแข็งขัน แต่งานบริหารทรัพยากรบุคคลไม่ได้จบลงด้วยการสร้างรายละเอียดงานอย่างละเอียดและคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสม แท้จริงแล้วกระบวนการจ้างงานถือเป็นจุดเริ่มต้นของ HRM สำหรับเจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก
ที่ปรึกษาธุรกิจขนาดเล็กขอเรียกร้องให้แม้แต่องค์กรธุรกิจที่เจียมเนื้อเจียมตัวที่สุดดำเนินการและจัดทำเอกสารนโยบายเกี่ยวกับประเด็นด้านทรัพยากรบุคคล 'องค์กรขนาดเล็กเพียงไม่กี่แห่งสามารถจ่ายได้แม้กระทั่งแผนกบุคลากรที่มีประสบการณ์ในช่วงสองสามปีแรกของการดำเนินธุรกิจ' Burstiner ยอมรับ 'อย่างไรก็ตามรูปแบบและข้อมูลบุคลากรจำนวนมากมักจะสะสมค่อนข้างเร็วตั้งแต่เริ่มต้น เพื่อลดปัญหาให้น้อยที่สุด ควรมีการกำหนดนโยบายด้านบุคลากรเฉพาะโดยเร็วที่สุด สิ่งเหล่านี้กลายเป็นแนวทางที่มีประโยชน์ในทุกด้าน: การสรรหาและคัดเลือก แผนค่าตอบแทนและผลประโยชน์พนักงาน การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่งและการเลิกจ้าง และอื่นๆ' ขึ้นอยู่กับลักษณะขององค์กรธุรกิจ (และเขตความสะดวกสบายของเจ้าของ) เจ้าของสามารถมีส่วนร่วมกับพนักงานของเขาในความพยายามนี้ ไม่ว่าในกรณีใด คู่มือพนักงานหรือคู่มือบุคลากรที่ได้รับการพิจารณาอย่างรอบคอบแล้วสามารถเป็นเครื่องมืออันล้ำค่าในการรับรองว่าเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กและพนักงานของเขาหรือเธออยู่ในหน้าเดียวกัน นอกจากนี้ บันทึกที่เป็นลายลักษณ์อักษรสามารถให้ความคุ้มครองแก่ธุรกิจขนาดเล็กได้ในกรณีที่การจัดการหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานถูกสอบสวนในเวทีกฎหมาย
เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กบางรายยังต้องพิจารณาถึงความต้องการด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาอื่นๆ ในการจัดการพนักงานในองค์กรของตน ความต้องการอาหารเสริมเพื่อการศึกษาดังกล่าวสามารถมีได้อย่างมาก ตัวอย่างเช่น เจ้าของเบเกอรี่อาจไม่จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมากในการฝึกอบรมพนักงาน แต่บริษัทที่ให้บริการเดินสายไฟฟ้าให้กับลูกค้าเชิงพาณิชย์อาจต้องใช้ระบบการศึกษาต่อเนื่องสำหรับพนักงานเพื่อให้สามารถทำงานได้
สุดท้าย เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กจำเป็นต้องสร้างและรักษาบรรยากาศการทำงานที่มีประสิทธิผลสำหรับพนักงานของตน พนักงานมีแนวโน้มที่จะเป็นทรัพย์สินที่มีประโยชน์ต่อบริษัทของคุณมากกว่ามาก หากพวกเขารู้สึกว่าพวกเขาได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กที่สื่อสารความคาดหวังส่วนตัวและเป้าหมายของบริษัทอย่างชัดเจน ให้ค่าตอบแทนที่เพียงพอ เสนอโอกาสที่มีความหมายสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพ คาดการณ์การฝึกอบรมกำลังคนทำงานและความต้องการด้านการพัฒนา และให้ข้อเสนอแนะที่มีความหมายแก่พนักงานของเขาหรือเธอ มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จมากกว่า เจ้าของที่ละเลยในด้านใดด้านหนึ่งเหล่านี้
บรรณานุกรม
อาร์มสตรอง, ไมเคิล. คู่มือการปฏิบัติการจัดการทรัพยากรมนุษย์ . บริษัท โคแกน เพจ จำกัด, 1999.
เบอร์สติเนอร์, เออร์วิง. คู่มือธุรกิจขนาดเล็ก . Prentice Hall, 1988.
กรีน, พอล ซี. การสร้างสมรรถนะที่แข็งแกร่ง: การเชื่อมโยงระบบทรัพยากรมนุษย์กับกลยุทธ์องค์กร . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'The Gauntlet is Down' วารสารกลยุทธ์ธุรกิจ . พฤศจิกายน-ธันวาคม 2539.
ฟิลลิป, แฮร์ริส. การจัดการวัฒนธรรมความรู้ . สำนักพิมพ์พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มีนาคม 2548
จอห์นสตัน, จอห์น. 'ถึงเวลาสร้างทรัพยากรบุคคลขึ้นใหม่' ธุรกิจรายไตรมาส . ฤดูหนาว พ.ศ. 2539
มาธิส, โรเบิร์ต แอล. และจอห์น เอช. แจ็คสัน การจัดการทรัพยากรมนุษย์ . ทอมสัน เซาธ์-เวสเทิร์น พ.ศ. 2548
รอสซิเตอร์, จิล เอ. ทรัพยากรบุคคล: เชี่ยวชาญในธุรกิจขนาดเล็กของคุณ . สำนักพิมพ์พุ่งพรวด พ.ศ. 2539
โซโลมอน, ชาร์ลีน มาร์เมอร์. 'การทำงานอย่างชาญฉลาด: HR สามารถช่วยได้อย่างไร' วารสารพนักงาน . มิถุนายน 2536
อุลริช, เดฟ. การส่งมอบผลลัพธ์: อาณัติใหม่สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR . สำนักพิมพ์ Harvard Business School, 1998
การบริหารธุรกิจขนาดเล็กของสหรัฐอเมริกา Roberts, Gary, Gary Seldon และ Carlotta Roberts 'การจัดการทรัพยากรบุคคล' น.d.
หมายเหตุบรรณาธิการ: กำลังมองหา HR Outsourcing สำหรับบริษัทของคุณหรือไม่? หากคุณต้องการข้อมูลที่จะช่วยคุณเลือกข้อมูลที่เหมาะกับคุณ ใช้แบบสอบถามด้านล่างเพื่อให้ BuyerZone ซึ่งเป็นพันธมิตรของเราให้ข้อมูลแก่คุณฟรี:
การเปิดเผยข้อมูลบรรณาธิการ: Inc. เขียนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการในบทความนี้และบทความอื่นๆ บทความเหล่านี้มีความเป็นอิสระด้านบรรณาธิการ - ซึ่งหมายความว่าบรรณาธิการและนักข่าวทำการวิจัยและเขียนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เหล่านี้โดยปราศจากอิทธิพลของฝ่ายการตลาดหรือฝ่ายขาย กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ไม่มีใครบอกนักข่าวหรือบรรณาธิการของเราว่าจะเขียนอะไรหรือใส่ข้อมูลเชิงบวกหรือเชิงลบเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านี้ในบทความ เนื้อหาของบทความขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของนักข่าวและบรรณาธิการทั้งหมด อย่างไรก็ตาม คุณจะสังเกตเห็นว่าบางครั้งเราใส่ลิงก์ไปยังผลิตภัณฑ์และบริการเหล่านี้ในบทความ เมื่อผู้อ่านคลิกที่ลิงก์เหล่านี้ และซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการเหล่านี้ Inc อาจได้รับการชดเชย โมเดลการโฆษณาที่ใช้อีคอมเมิร์ซนี้ - เช่นเดียวกับโฆษณาอื่นๆ ในหน้าบทความของเรา - ไม่มีผลกระทบต่อความครอบคลุมด้านบรรณาธิการของเรา นักข่าวและบรรณาธิการจะไม่เพิ่มลิงก์เหล่านั้น และจะไม่จัดการลิงก์เหล่านั้น รูปแบบการโฆษณานี้ เช่นเดียวกับรูปแบบอื่นๆ ที่คุณเห็นใน Inc สนับสนุนวารสารศาสตร์อิสระที่คุณพบในไซต์นี้
