เทคนิคการประเมินและทบทวนโปรแกรม (PERT)

เทคนิคการประเมินและทบทวนโครงการ (PERT) เป็นวิธีการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผนและประสานงานโครงการขนาดใหญ่ ดังที่ Harold Kerzner อธิบายไว้ในหนังสือของเขา การบริหารโครงการ , 'PERT เป็นเครื่องมือในการวางแผนและควบคุมการจัดการ ถือได้ว่าเป็นแผนที่ถนนสำหรับโปรแกรมหรือโครงการเฉพาะซึ่งมีการระบุองค์ประกอบหลักทั้งหมด (เหตุการณ์) อย่างสมบูรณ์พร้อมกับความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกัน แผนภูมิ PERT มักจะสร้างจากด้านหลังไปด้านหน้า เนื่องจากในหลายโครงการ วันที่สิ้นสุดได้รับการแก้ไขแล้ว และผู้รับเหมามีความยืดหยุ่นส่วนหน้า' องค์ประกอบพื้นฐานของการวางแผนแบบ PERT คือการระบุกิจกรรมที่สำคัญซึ่งผู้อื่นต้องพึ่งพา เทคนิคนี้มักเรียกว่า PERT/CPM ซึ่งเป็น CPM ที่ย่อมาจาก 'วิธีเส้นทางวิกฤต'

PERT ได้รับการพัฒนาในช่วงทศวรรษ 1950 โดยอาศัยความพยายามของกองทัพเรือสหรัฐฯ และผู้รับเหมาบางส่วนที่ทำงานในโครงการขีปนาวุธโพลาริส ด้วยความกังวลเกี่ยวกับคลังอาวุธนิวเคลียร์ที่กำลังเติบโตของสหภาพโซเวียต รัฐบาลสหรัฐฯ ต้องการให้โครงการ Polaris เสร็จสมบูรณ์โดยเร็วที่สุด กองทัพเรือใช้ PERT เพื่อประสานงานกับผู้รับเหมาราว 3,000 รายที่เกี่ยวข้องกับโครงการ ผู้เชี่ยวชาญให้เครดิต PERT ด้วยการลดระยะเวลาโครงการลงสองปี ตั้งแต่นั้นมา ผู้รับเหมาของรัฐบาลทั้งหมดต้องใช้ PERT หรือเทคนิคการวิเคราะห์โครงการที่คล้ายคลึงกันสำหรับสัญญาของรัฐบาลที่สำคัญทั้งหมด

แผนผังเครือข่าย

คุณลักษณะหลักของการวิเคราะห์ PERT คือแผนภาพเครือข่ายที่ให้ภาพกิจกรรมหลักของโครงการและลำดับที่ต้องทำให้เสร็จ กิจกรรมถูกกำหนดเป็นขั้นตอนที่ชัดเจนในการทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ซึ่งใช้เวลาหรือทรัพยากรอย่างใดอย่างหนึ่ง ไดอะแกรมเครือข่ายประกอบด้วยลูกศรและโหนด และสามารถจัดระเบียบได้โดยใช้หนึ่งในสองแบบแผนที่แตกต่างกัน ลูกศรแสดงถึงกิจกรรมในแบบแผนกิจกรรมบนลูกศร ในขณะที่โหนดแสดงถึงกิจกรรมในแบบแผนกิจกรรมบนโหนด สำหรับแต่ละกิจกรรม ผู้จัดการจะให้เวลาโดยประมาณที่จำเป็นในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น

สามียุนอึนเฮ

ลำดับของกิจกรรมที่นำจากจุดเริ่มต้นของไดอะแกรมไปยังจุดสิ้นสุดของไดอะแกรมเรียกว่าเส้นทาง ระยะเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับเส้นทางใด ๆ ให้เสร็จสมบูรณ์สามารถคิดได้โดยการเพิ่มเวลาโดยประมาณของกิจกรรมทั้งหมดตามเส้นทางนั้น เส้นทางที่มีเวลารวมยาวนานที่สุดจะเรียกว่า 'เส้นทางวิกฤต' ดังนั้นจึงเรียกว่า CPM เส้นทางวิกฤติเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของไดอะแกรมสำหรับผู้จัดการ โดยจะเป็นตัวกำหนดวันที่เสร็จสมบูรณ์ของโครงการ ความล่าช้าในการทำกิจกรรมตามเส้นทางวิกฤต ส่งผลให้ต้องขยายกำหนดเวลาสุดท้ายสำหรับโครงการ หากผู้จัดการหวังที่จะย่นระยะเวลาที่จำเป็นในการทำโครงการให้เสร็จ เขาหรือเธอต้องมุ่งเน้นไปที่การหาวิธีลดเวลาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมตามเส้นทางวิกฤติ

ผู้จัดการการประมาณเวลาที่จัดเตรียมไว้สำหรับกิจกรรมต่างๆ ที่ประกอบด้วยโครงการเกี่ยวข้องกับระดับความแน่นอนที่แตกต่างกัน เมื่อการประมาณเวลาสามารถทำได้ด้วยความมั่นใจในระดับสูง จะเรียกว่าการประมาณการแบบกำหนดขึ้นเอง เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจะเรียกว่าค่าประมาณความน่าจะเป็น ในการใช้แนวทางความน่าจะเป็น ผู้จัดการจะให้ค่าประมาณสามค่าสำหรับแต่ละกิจกรรม: การประมาณการในแง่ดีหรือกรณีที่ดีที่สุด การประมาณการในแง่ร้ายหรือแย่ที่สุด และค่าประมาณที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด สามารถใช้วิธีการทางสถิติเพื่ออธิบายขอบเขตของความแปรปรวนในการประมาณการเหล่านี้ และด้วยเหตุนี้ระดับของความไม่แน่นอนในเวลาที่กำหนดสำหรับแต่ละกิจกรรม การคำนวณค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานของแต่ละเส้นทางจะให้ค่าประมาณความน่าจะเป็นของเวลาที่ต้องใช้ในการทำโปรเจ็กต์โดยรวมให้เสร็จสิ้น

ใครคือสามีของเอมี่วอลเตอร์

การวิเคราะห์ PERT

ผู้จัดการสามารถรับข้อมูลได้มากมายโดยการวิเคราะห์ไดอะแกรมเครือข่ายของโครงการ ตัวอย่างเช่น ไดอะแกรมเครือข่ายแสดงลำดับของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับโครงการ จากลำดับนี้ ผู้จัดการสามารถกำหนดได้ว่ากิจกรรมใดจะต้องเกิดขึ้นก่อนที่ผู้อื่นจะสามารถเริ่มต้นได้ และกิจกรรมใดสามารถเกิดขึ้นได้โดยอิสระจากกัน ผู้จัดการยังสามารถได้รับข้อมูลเชิงลึกอันมีค่าโดยการตรวจสอบเส้นทางอื่นที่ไม่ใช่เส้นทางที่สำคัญ เนื่องจากเส้นทางเหล่านี้ใช้เวลาน้อยกว่าในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น จึงมักจะสามารถรองรับการเลื่อนหลุดได้โดยไม่กระทบต่อเวลาที่เสร็จสิ้นโครงการ ความแตกต่างระหว่างความยาวของเส้นทางที่กำหนดและความยาวของเส้นทางวิกฤตเรียกว่าหย่อน การรู้ว่าตำแหน่งหย่อนอยู่ที่ไหนช่วยให้ผู้จัดการจัดสรรทรัพยากรที่หายากและชี้นำความพยายามของพวกเขาในการควบคุมกิจกรรม

สำหรับปัญหาที่ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนับร้อย คอมพิวเตอร์ถูกใช้เพื่อสร้างและวิเคราะห์เครือข่ายโครงการ การป้อนข้อมูลโปรเจ็กต์ลงในคอมพิวเตอร์ประกอบด้วยเวลาเริ่มต้นที่เร็วที่สุดสำหรับแต่ละกิจกรรม เวลาสิ้นสุดที่เร็วที่สุดสำหรับแต่ละกิจกรรม เวลาเริ่มต้นล่าสุดสำหรับแต่ละกิจกรรม และเวลาสิ้นสุดล่าสุดสำหรับแต่ละกิจกรรมโดยไม่ชักช้าที่โครงการจะเสร็จสิ้น จากค่าเหล่านี้ อัลกอริธึมของคอมพิวเตอร์สามารถกำหนดระยะเวลาโครงการที่คาดหวังและกิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤติได้ ผู้จัดการสามารถใช้ข้อมูลนี้เพื่อกำหนดว่าเวลาของโครงการจะสั้นลงได้ที่ไหนโดยการฉีดแหล่งข้อมูลเพิ่มเติม เช่น ผู้ปฏิบัติงานหรืออุปกรณ์ จำเป็นต้องพูด วิธีแก้ปัญหาของอัลกอริธึมนั้นง่ายสำหรับคอมพิวเตอร์ แต่ข้อมูลที่ได้จะดีเท่ากับการประมาณการในตอนแรกเท่านั้น ดังนั้น PERT จึงขึ้นอยู่กับการประมาณการที่ดีและบางครั้งก็เป็นการคาดเดา

PERT ให้ข้อดีหลายประการแก่ผู้จัดการ ตัวอย่างเช่น บังคับให้พวกเขาจัดระเบียบและวัดปริมาณข้อมูลโครงการ และแสดงภาพกราฟิกของโครงการ นอกจากนี้ยังช่วยให้พวกเขาระบุว่ากิจกรรมใดมีความสำคัญต่อเวลาเสร็จสิ้นของโครงการและควรได้รับการจับตามองอย่างใกล้ชิด และกิจกรรมใดที่เกี่ยวข้องกับเวลาหย่อนและสามารถล่าช้าได้โดยไม่กระทบต่อเวลาที่เสร็จสิ้นโครงการ ข้อเสียเปรียบหลักของ PERT อยู่ในธรรมชาติของความเป็นจริง ระบบและแผนที่ซับซ้อน ซึ่งเกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์และช่องทางการจัดหาจำนวนมาก บางครั้งทำให้ยากต่อการคาดการณ์อย่างแม่นยำว่าจะเกิดอะไรขึ้น เทคนิคนี้ใช้ได้ผลดีที่สุดในโครงการวิศวกรรมที่มีความเข้าใจเป็นอย่างดี ซึ่งมีประสบการณ์เพียงพอที่จะคาดการณ์งานได้อย่างแม่นยำล่วงหน้า