หลายองค์กรในปัจจุบันที่ต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงและล้มเหลวในการบรรลุตามวิสัยทัศน์สูงสุดใช้เวลาหลายวัน สัปดาห์และเดือนนับไม่ถ้วน ไม่ต้องพูดถึงทรัพยากร พยายามทำความเข้าใจว่าเหตุใดพวกเขาจึงไม่สามารถหลีกเลี่ยงอุปสรรคที่ขวางทางได้ และบ่อยครั้งที่พวกเขาไม่สามารถกำหนดได้ว่าอุปสรรคเหล่านั้นคืออะไร
ฉันเขียนบทความในปี 2013 ซึ่งฉันได้พูดคุยเกี่ยวกับ ความคิดแบบไซโล และบางวิธีที่องค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าในการขจัดอุปสรรคด้านโครงสร้างและพฤติกรรมที่ขัดขวางการสื่อสาร การทำงานร่วมกัน และความสำเร็จในท้ายที่สุด
ความคิดแบบไซโลสามารถกำหนดเป็นชุดความคิดที่มีอยู่เมื่อบางแผนกหรือภาคส่วนไม่ต้องการแบ่งปันข้อมูลกับผู้อื่นในองค์กรเดียวกัน ความคิดประเภทนี้จะลดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานโดยรวม ลดความไว้วางใจและขวัญกำลังใจ และอาจนำไปสู่การล่มสลายของวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิผล
ไซโลเป็นคำศัพท์ทางธุรกิจที่ได้รับการส่งต่อและพูดคุยกันในห้องประชุมคณะกรรมการหลายแห่งในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา แตกต่างจากเงื่อนไขการจัดการที่ทันสมัยอื่น ๆ นี่เป็นปัญหาหนึ่งที่ไม่ได้หายไปในช่วงหลายปีที่ผ่านมา แผนกไซโลถูกมองว่าเป็นความเจ็บปวดที่เพิ่มขึ้นสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ทุกขนาด เป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงและฝ่ายบริหารที่จะต้องเตรียมและจัดเตรียมทีมของพวกเขาด้วยความคิดและวิสัยทัศน์ที่เหมาะสมเพื่อทำลายอุปสรรคในการทำลายล้างขององค์กรเหล่านี้
บทเรียนจากกองทัพ
ในงานเขียนหลายๆ ชิ้นของฉัน ฉันถือเอาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจทั่วโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาให้เข้ากับความเป็นจริงหลังเหตุการณ์ 9-11 ของกองทัพ ไม่กี่ปีหลังสงคราม กองกำลังอเมริกันและกองกำลังผสมเริ่มตระหนักว่ากลไกทางการทหารของศตวรรษที่ 20 จะไม่ทำงานกับศัตรูที่อันตราย พลวัต และกระจายอำนาจอย่างมหาศาล เรามีนักรบ ผู้เชี่ยวชาญด้านข่าวกรอง และองค์กรพลเรือนที่ดีที่สุด แต่ยังไม่ว่องไวพอที่จะเคลื่อนที่ด้วยความเร็วที่สงครามต้องการ
ในทีม Navy SEAL - และระดับหมวด กองทหาร และทีม เราเข้าใกล้ความเป็นผู้นำ การทำงานร่วมกัน และการสื่อสารในลักษณะการกระจายอำนาจ แต่ลองนึกภาพว่ากำลังรวบรวมกองกำลังตามแบบแผน หน่วยงานข่าวกรอง และกองกำลังพันธมิตรทั่วโลกที่พยายามทำงานเพื่อภารกิจเดียว และภารกิจเดียวนั้นทุกคนเข้าใจอย่างชัดเจนหรือไม่? มันหมายถึงสิ่งที่แตกต่างกับคนอื่นหรือไม่? 'อะไร' ถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน แต่ 'อย่างไร' ถูกกำหนดอย่างหลวม ๆ โดยหน่วยต่าง ๆ หรือไม่?
ในช่วงแรกๆ หลายคนเห็นด้วยว่าใช่ กองกำลังผสมที่ทำงานเพื่อปราบปรามการก่อความไม่สงบและเอาชนะอัลกออิดะห์ในอิรัก เช่น มีวิสัยทัศน์ที่ไม่ปะติดปะต่อกันว่าจะบรรลุเป้าหมายอันสูงส่งนี้ได้อย่างไร ทำไม? ส่วนใหญ่เกิดจากวิสัยทัศน์ที่คลุมเครือ ระบบราชการ และองค์กรแบบไซโล
โครงสร้างแบบลำดับชั้นแบบดั้งเดิม วัฒนธรรมย่อยข้ามสาขา และวิธีการแบ่งปันข้อมูลกำลังต่อสู้กับเรา ในที่สุดผู้นำระดับสูงก็ตระหนักว่ากองทัพโดยทั่วไปและกองกำลังเฉพาะกิจต่างๆ ที่ปลายหอกต้องเปลี่ยนเป็นองค์กรสมัยใหม่แห่งศตวรรษที่ 21 ซึ่งอยู่เบื้องหลังการเล่าเรื่องเพียงเรื่องเดียวสำหรับวิสัยทัศน์
หากคุณเคยทำงานในบริษัทขนาดใหญ่ สิ่งนี้อาจฟังดูคุ้นเคยสำหรับคุณ ที่จริงแล้วสิ่งนี้สามารถมีอยู่ในธุรกิจขนาดเล็กเช่นกัน
โครงสร้างที่รั้งคุณไว้
ฉันไม่สามารถนึกถึงองค์กรจำนวนมากที่ไม่ต้องการร่วมมือกันมากขึ้น มีวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกัน สื่อสารได้ดีขึ้นหรือปรับปรุงความไว้วางใจและความรับผิดชอบ คุณไม่จำเป็นต้องเป็น CEO หรือมี MBA เพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้ เมื่อดำเนินการได้ดีและฝังแน่นในวัฒนธรรม จะนำไปสู่ผลตอบแทนทางการเงินที่น่าอัศจรรย์ได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม องค์กรจำนวนมากประสบปัญหากับระบบและโครงสร้างในอดีตที่ไม่ต้องการย้ายออกจากองค์กร กลัวสูญเสียการควบคุม
ไซโลและผลกระทบต่อการจัดแนวแนวตั้งและแนวนอน
การพูดเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันที่ 'มากขึ้น' และการสร้างทีมข้ามสายงานนั้นยอดเยี่ยม แต่สิ่งนี้อาจล้มเหลวอย่างน่าสังเวชโดยปราศจากความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับการเล่าเรื่องเบื้องหลังภารกิจสุดท้าย บ่อยครั้ง อย่างน้อยจากมุมมองภายนอก การจัดแนวแนวตั้งภายในสำหรับภารกิจที่อยู่ในมือนั้นสามารถทำได้ในขณะที่ขาดการจัดแนวแนวนอนข้ามไซโล วัฒนธรรมย่อยและแนวคิดเกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายอาจแตกต่างกันไป ซึ่งทำให้แผนก แผนก หรือทีม 'ข้ามสายงาน' เหล่านี้ทำงานร่วมกันได้จริงในหลาย ๆ ด้าน
Javi Moroccan อายุเท่าไหร่
และบางครั้ง ไซโลก็มีทั้งในแนวตั้งและแนวนอนในเวลาเดียวกัน ผู้นำระดับสูงไม่สามารถเข้าถึงข่าวกรองภาคพื้นดินที่สำคัญจากกองกำลังแนวหน้าได้เพียงพอ ในขณะที่คำสั่งและข้อมูลจากระดับบนจะสูญหายไปในการแปลระหว่างทางลง
การทำลายไซโล - ตัวอย่าง
ในบริษัทที่แล้วของฉัน เราได้พัฒนาวิสัยทัศน์ที่ได้รับการปรับปรุงใหม่เพื่อให้อยู่ในตำแหน่งที่ดีขึ้นในการออกแบบและปรับใช้โซลูชันแบบบูรณาการอย่างแท้จริงสำหรับลูกค้าของเรา แต่เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้จริง ๆ มันทำได้มากกว่าการวิเคราะห์ข้อมูลที่ดีกว่า ความคิดสร้างสรรค์ และการรวมบริการต่างๆ เข้าด้วยกัน กลยุทธ์ที่กำหนดเองจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ในการจัดหาผู้มีความสามารถ โครงสร้างแผนก และกระบวนการส่วนใหญ่ที่มีอยู่ของเรา เรารวมทีมเพื่อการทำงานร่วมกันที่ดีขึ้น ใช้กลไกการให้รางวัลใหม่ ปรับโครงสร้างการรายงานใหม่ ออกแบบสำนักงานใหม่ทั้งหมด และทลายกำแพงลงอย่างแท้จริง - ตามตัวอักษรและเป็นรูปเป็นร่าง
นี่ไม่ได้หมายความว่าการแก้ปัญหาคือการย้ายออกจากลำดับชั้นแบบเดิมๆ โดยสิ้นเชิง และสร้างเฉพาะเครือข่ายและทีมแบบเปิดที่ไม่มีโครงสร้างและทรัพยากรเพื่อรองรับพวกเขา ซึ่งอาจเป็นหายนะในหลายองค์กรเช่นกัน แต่ทั้งสองอย่างสามารถนำมาซึ่งความมั่นคงและการทำงานร่วมกันได้ในเวลาเดียวกัน ในสภาพแวดล้อมนี้ การสื่อสารจะดำเนินไปอย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น การเรียนรู้เพิ่มขึ้น สามารถประยุกต์ใช้บทเรียนในแผนกต่างๆ และกลยุทธ์ที่สอดคล้องเพื่อสนับสนุนวิสัยทัศน์เดียว
พฤติกรรมและความคิดที่ต้องเปลี่ยน
แนวความคิดแบบไซโลไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญและไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่องค์กรส่วนใหญ่ต้องต่อสู้กับสงครามสนามหญ้าระหว่างแผนก เราต้องจัดการกับข้อเท็จจริงที่ว่า ไซโลขององค์กรอาจเป็นผลมาจากทีมผู้นำที่ขัดแย้งกัน และความขัดแย้งนั้นค่อยๆ ไหลลงมา ทำให้เกิดความไม่สงบและพนักงานก็กลัวที่จะเอามือออก
ผู้บริหารหลายคนอาจมองที่องค์กรของตนและละเลยความไร้ประสิทธิภาพของแผนกและการขาดการแก้ปัญหาข้ามสายงานเนื่องจากพนักงานที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะ ขาดการฝึกอบรมขั้นพื้นฐาน หรือการไม่สามารถให้พนักงานบางคนเล่นกันเองได้ น่าเสียดายที่พฤติกรรมเหล่านี้อาจเป็นผลมาจากความคิดแบบไซโล มักจะไม่ใช่สาเหตุที่แท้จริง สมมติฐานเหล่านี้จะนำไปสู่ความเสียหายในระยะยาวต่อองค์กรโดยรวม โดยการสร้างความไม่พอใจและความเห็นถากถางดูถูกภายในทีม เป็นความรับผิดชอบของทีมผู้นำที่จะต้องตระหนักถึงสิ่งนี้และก้าวไปข้างหน้าเพื่อสร้างโซลูชันที่มีประสิทธิภาพในระยะยาวที่สามารถปรับขนาดได้ ดำเนินการได้ และเป็นจริง
วิธีประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน
องค์กรที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ผันผวนและซับซ้อนมากขึ้นนี้ ไม่เพียงแต่ต้องพัฒนาและสื่อสารวิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกันอย่างสม่ำเสมอ - และการเล่าเรื่องเฉพาะเพื่อสนับสนุนวิสัยทัศน์นั้น - แต่ยังต้องตอบคำถามด้วย:
'พฤติกรรมและความคิดใดที่ต้องเปลี่ยนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้'
แดนนี่ การ์เซีย น้ำหนัก ส่วนสูง
'อุปสรรคใดที่ต้องถูกทำลายลงเพื่อให้ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงนี้บรรลุผลสำเร็จ'
การสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมายมากกว่านอกระบบที่ผู้คนมีอยู่จะค่อยๆ ลดความเข้มแข็งของอุปสรรคเหล่านั้น นอกจากนี้ยังช่วยเพิ่มความไว้วางใจและความเต็มใจที่จะแบ่งปันข้อมูลสำคัญอย่างสม่ำเสมอ ทุกคนกำลังทำงานเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายร่วมกันและทุกคนเข้าใจบทบาทของตนในการเคลื่อนเรือไปในทิศทางนั้น
มันไม่ได้เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน แต่เมื่อผู้นำระดับสูงทั่วทั้งกองทัพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหน่วยปฏิบัติการพิเศษ อยู่เบื้องหลังความพยายามในการเปลี่ยนแปลงนี้ เริ่มแสดงพฤติกรรมใหม่ด้วยตนเองและพูดคุยเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ใหม่ทุกวัน เพียงแต่ว่าวัฒนธรรมไม่เริ่มเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์
ต่อไปนี้คือ 5 ขั้นตอนในการส่งเสริมแนวร่วมที่เป็นหนึ่งเดียวและเปิดแนวสำหรับการสื่อสารวิสัยทัศน์อันทรงพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง
1. สร้างวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียว
ตามที่เขียนโดย Patrick Lencioni ในหนังสือ Silos, Politics and Turf Wars; 'ไซโล - และสงครามสนามหญ้าที่พวกเขาเปิดใช้งาน - ทำลายล้างองค์กร พวกเขาเปลืองทรัพยากร ฆ่าประสิทธิภาพการทำงาน และเป็นอันตรายต่อความสำเร็จของเป้าหมาย' เขายังให้คำแนะนำแก่ผู้นำในการทำลายระบบด้วยการย้ายปัญหาด้านพฤติกรรมที่ผ่านมาและแก้ไขปัญหาตามบริบทที่เป็นหัวใจขององค์กร สำหรับหลายๆ องค์กร นี่หมายความว่าไม่เพียงแต่พนักงานของบริษัททุกคนจะต้องพายเรือไปในทิศทางเดียวกันเท่านั้น แต่ทีมผู้บริหารจะต้องมีส่วนร่วมและอยู่ในแนวหน้าในการบังคับเรือ
จำเป็นที่ทีมผู้นำต้องยอมรับวิสัยทัศน์ร่วมกันและเป็นหนึ่งเดียวสำหรับองค์กร ต้องมีระดับผู้บริหารระดับสูงและความเข้าใจหลักเกี่ยวกับเป้าหมายระยะยาวของบริษัท วัตถุประสงค์ของแผนก และการริเริ่มที่สำคัญภายในทีมผู้นำก่อนที่จะส่งต่อไปยังทีม ทีมผู้นำที่เป็นหนึ่งเดียวจะส่งเสริมความไว้วางใจ สร้างพลังอำนาจ และแยกผู้จัดการออกจากความคิด 'แผนกของฉัน' และเข้าสู่ความคิด 'องค์กรของเรา' และผู้นำต้องสอดคล้องกับพฤติกรรมทั้งหมดของตนก่อน ก่อนที่ผู้อื่นจะทำตาม
2. ทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
เมื่อทีมผู้นำเห็นด้วยกับวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรแล้ว สิ่งสำคัญคือทีมนี้จะต้องกำหนดปัญหาพื้นฐานที่อาจก่อให้เกิดผลกระทบจากไซโล หลายครั้งมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางยุทธวิธีหลายอย่างที่ระบุ แต่ขึ้นอยู่กับทีมผู้นำที่จะยังคงทำงานและกำหนดจุดเน้นเชิงคุณภาพเดียวที่แบ่งปันกันในหมู่พวกเขาเป็นลำดับความสำคัญสูงสุด เมื่อระบุ 'ช้างในห้อง' ได้แล้ว เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารและผู้บริหารทุกคนต้องทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันนั้น สิ่งสำคัญคือพนักงานทุกคนต้องตระหนักถึงวัตถุประสงค์นี้และเข้าใจว่าพวกเขาสามารถสร้างผลกระทบเป็นรายบุคคลได้อย่างไร
ในหนังสือ Systems Thinking Basics ของเวอร์จิเนีย แอนเดอร์สันและลอเรน จอห์นสัน พวกเขาให้คำจำกัดความการคิดเชิงระบบว่าเป็นมุมมองแบบองค์รวมและภาพรวมของภาพรวมทั้งหมด มันรับรู้การเชื่อมต่อระหว่างส่วนต่าง ๆ ของระบบและสังเคราะห์ให้เป็นมุมมองแบบรวมศูนย์ ควรใช้ความคิดนี้ควบคู่ไปกับจุดโฟกัสที่เป็นหนึ่งเดียวในทีมต่างๆ เพื่อส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การทำงานเป็นทีม และการบรรลุเป้าหมายร่วมกันในท้ายที่สุด
3. กระตุ้นและสร้างแรงจูงใจ
ความรุ่งโรจน์ต่อผู้บริหารและทีมผู้บริหารที่สามารถสร้างเป้าหมายร่วมกันที่เป็นหนึ่งเดียวได้สำเร็จ และเข้าใจว่าส่วนต่างๆ ของส่วนต่างๆ เกี่ยวพันกันอย่างไร ครึ่งหนึ่งของการต่อสู้ได้รับชัยชนะ ขั้นตอนสุดท้ายในการกำจัดไซโลครอบคลุมการดำเนินการและการดำเนินการ แรงจูงใจอาจแตกต่างกันไปตามแต่ละทีม และที่สำคัญที่สุดในแต่ละบุคคล สิ่งที่กำหนดผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงคือผู้ที่สามารถระบุองค์ประกอบหลักที่กระตุ้นให้พนักงานแต่ละคนของพวกเขาและวิธีการสื่อสารสิ่งนี้อย่างมีประสิทธิภาพไปยังผู้ชมที่หลากหลาย เมื่อระบุเป้าหมายร่วมกันแล้ว สมาชิกแต่ละคนในทีมผู้บริหารจะต้องสร้างแรงจูงใจให้พนักงานของตนตามนั้น
หากเป้าหมายร่วมกันของคุณคือการปรับปรุงชื่อเสียงของบริษัท วัตถุประสงค์ประการหนึ่งของคุณอาจเป็นการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ของคุณ หากวัตถุประสงค์คือเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สิ่งจูงใจพนักงานของคุณควรถูกสร้างขึ้นเพื่อเพิ่มผลลัพธ์ที่ต้องการให้ได้มากที่สุด ตัวอย่างเช่น ใครบางคนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจได้รับแรงจูงใจในการลดจุดบกพร่องภายในกำหนดเวลา ในขณะที่ตัวแทนฝ่ายบริการลูกค้าอาจได้รับแรงจูงใจในการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า สิ่งจูงใจจะช่วยจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตามไม่ใช่ทั้งหมดที่จำเป็น ผู้จัดการต้องจำไว้ว่าแรงจูงใจนั้นครอบคลุมกลยุทธ์ที่หลากหลาย รวมถึงความสนใจร่วมกัน การลงทุนส่วนบุคคลเพื่อการเติบโต การแสดงความคิดเห็น และการให้กำลังใจในเชิงบวก กลวิธีทั้งหมดที่อธิบายไว้ใน Motivation ได้รับการออกแบบมาเพื่อหลีกเลี่ยงทัศนคติที่ 'ไม่ใช่งานของฉัน' และส่งเสริมการป้อนข้อมูล การทำงานเป็นทีม และที่สำคัญที่สุดคือประสิทธิภาพการทำงาน
4. ดำเนินการและวัดผล .
เช่นเดียวกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ เป็นสิ่งสำคัญที่เมื่อกำหนดเป้าหมายนี้แล้ว จะต้องมีการวัดผลอย่างแม่นยำด้วย ทีมผู้นำต้องกำหนดกรอบเวลาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน เกณฑ์มาตรฐานสำหรับความสำเร็จ และมอบหมายงานและวัตถุประสงค์เฉพาะให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมผู้บริหาร และลงไปที่กองกำลังแนวหน้า การเพิ่มขีดความสามารถและความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญ
ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ต้องใช้แรงเฉื่อยจำนวนมากเพื่อรักษาโมเมนตัมไว้ อย่าลืมว่าทีมประสบความสำเร็จจากการเสริมกำลังอย่างสม่ำเสมอและสม่ำเสมอ ต้องมีการทำงานเป็นทีมและให้ความร่วมมืออย่างต่อเนื่องสำหรับ 3 ขั้นตอนข้างต้นจึงจะสามารถทำงานได้อย่างถูกต้อง
5. ทำงานร่วมกันและสร้าง
ลอรีเผาอัลเลนมูลค่าสุทธิ
คำพูดที่มีชื่อเสียงของฟรานซิสเบคอนเรื่อง 'ความรู้คือพลัง' มีบทบาทสำคัญในองค์กรสมัยใหม่ มีปัจจัยสำคัญบางประการในการสร้างทีมงานที่เจริญรุ่งเรืองและมีประสิทธิผล ความรู้ ความร่วมมือ ความคิดสร้างสรรค์ และความมั่นใจ หากปราศจากปัจจัยพื้นฐานสี่ประการนี้แล้ว ทีมใดก็จะถูกลิขิตให้ล้มเหลว
เพื่อส่งเสริมให้ทีมของคุณแสดงลักษณะทั้ง 4 เหล่านี้ ขอแนะนำให้ฝ่ายบริหารอนุญาตและส่งเสริมการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก การแลกเปลี่ยนความรู้และความร่วมมือที่จะเกิดขึ้นระหว่างทีมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้นั้นมีค่าอย่างยิ่ง เพื่อเพิ่มความร่วมมือ ความรู้ ความคิดสร้างสรรค์ และความมั่นใจสูงสุด ขอแนะนำให้ฝ่ายบริหารลดการประชุมที่ยาวนานและบ่อยครั้งโดยไม่จำเป็น สร้างห้องประชุมขนาดเล็กที่เข้าถึงได้ และนำระบบการฝึกอบรมข้ามแผนกไปใช้ และส่งเสริมการตอบรับเชิงสร้างสรรค์จากหน่วยงานภายนอก
การทำลายล้างไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับองค์กรใดๆ ไม่ว่าจะเป็นทางการทหาร ธุรกิจหรืออื่นๆ อย่างไรก็ตาม การหลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้จะส่งผลเสียต่อพนักงานมากกว่า และท้ายที่สุดแล้วความสามารถโดยรวมในการรวมตัวกันด้วยความพยายามในการเปลี่ยนแปลงใดๆ ห้าขั้นตอนได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยอำนวยความสะดวกในการมองเห็นที่เป็นหนึ่งเดียวและสร้างขั้นตอนที่เป็นจริงเพื่อให้สมาชิกในทีมมีจุดประสงค์ที่ชัดเจนและหมายถึงการบรรลุเป้าหมายร่วมกันสูงสุด ไม่มีอะไรมีประสิทธิภาพในองค์กรใดมากไปกว่าการให้พนักงานทุกคนพายเรือไปในทิศทางเดียวกันอย่างดุเดือด
และอีกครั้ง นิมิตเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องซับซ้อนเกินไปหรือก้าวกระโดดอย่างยิ่งใหญ่ พวกเขาจะต้องเป็นสิ่งที่ทีมสามารถเชื่อมต่อได้ ซึ่งทุกคนเข้าใจว่าไม่เพียงแต่จะพูดคุยเพื่อชัยชนะเท่านั้น แต่ยังต้องประพฤติตนในแบบของพวกเขาด้วย วิสัยทัศน์ที่สื่อสารอย่างชัดเจน การปรับโครงสร้างเล็กน้อยและการเปลี่ยนวิธีคิดควบคู่ไปกับความสม่ำเสมอและวินัยคือวิธีที่องค์กรที่ดีที่สุดจะเติบโตในศตวรรษที่ 21
