ฉันได้เขียนชุดบทความเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยวัฒนธรรม ปรัชญาส่วนใหญ่ของฉันในเรื่องนี้มาจากการเรียนรู้ในสนามรบในฐานะ Navy SEAL และในห้องประชุมคณะกรรมการในฐานะผู้ประกอบการ โมเดลการเปลี่ยนแปลงของฉันมีสามขั้นตอน แต่ละขั้นตอนมีองค์ประกอบหลายอย่าง: การสร้างวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลง การเตรียมพร้อมสำหรับการต่อสู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง และการชนะการต่อสู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง .
ลิซ โช อายุเท่าไหร่
เมื่อบริษัทมีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความไว้วางใจและความรับผิดชอบในระดับสูงได้ถักทอเป็นโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรแล้ว พวกเขาจึงจะสามารถเริ่มเตรียมพร้อมสำหรับการต่อสู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงได้ พฤติกรรมและความคิดต้องปรับตัวและแผนการโจมตีได้รับการพัฒนาและสื่อสาร ระยะแรกของการชนะการต่อสู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงคือการเสริมพลังให้ทีมและเกณฑ์การมีส่วนร่วมในทุกระดับให้มากที่สุด
เมื่อฉันนึกถึงชื่อบทความในบทความนี้ ตอนแรกฉันมีข้อกังขาเกี่ยวกับการใช้คำว่า 'เพิ่มพลัง' ที่ล้าสมัย แม้ว่าปกติแล้วฉันพยายามหลีกเลี่ยงคำพูดทางธุรกิจที่ล้นหลาม แต่ฉันคิดว่าในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและซับซ้อนมากขึ้นในปัจจุบัน ซึ่งทำให้ผู้คนในวงกว้างมีอำนาจมากขึ้นในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรนั้นเท่ากับความสำเร็จ การสร้างแรงบันดาลใจให้กับทีมเป็นสิ่งหนึ่ง แต่การให้พวกเขามีอิสระมากขึ้นในการมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงทางร่างกายและจิตใจเป็นสิ่งสำคัญ
ประสบการณ์ของฉันภายในบริษัท บริษัทต่างๆ ที่ฉันได้ปรึกษาด้วย และทุกกรณีศึกษาที่ฉันได้เห็นชี้ให้เห็นถึงข้อเท็จจริงที่ว่าการขาดการให้ความสำคัญกับการรวมเป็นสาเหตุหลักประการหนึ่งที่ทำให้ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงล้มเหลว
ในสนามรบ ความสำเร็จของภารกิจขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของทุกคน ตั้งแต่กองกำลังแนวหน้าไปจนถึงจุดสูงสุด เช่นเดียวกับความสำเร็จของธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง
ดังนั้น ให้หลีกเลี่ยงหลุมพรางนี้และพูดคุยเกี่ยวกับวิธีเพิ่มขีดความสามารถให้พนักงานในการเป็นเจ้าของและส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรในเชิงบวกและยั่งยืน
1. การสื่อสารวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลัง
ในบทความของสัปดาห์ที่แล้ว ฉันเขียนเกี่ยวกับหลักการ 6 ประการในการสื่อสารวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลัง การรักษาความเรียบง่ายและเป็นของแท้เป็นสิ่งสำคัญ เช่นเดียวกับการใช้หลายช่องทางในการสื่อสารและค้นหาวิธีที่จะสานวิสัยทัศน์ซ้ำๆ ในทุกสิ่งที่บริษัทพูดและทำ คณะทำงานด้านการเปลี่ยนแปลงที่ชี้นำการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงจะต้องเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขาให้สอดคล้องและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ใหม่นี้
องค์ประกอบที่ทรงพลังที่สุดอย่างหนึ่งของวัฒนธรรม Navy SEAL นั้นเรียบง่าย: มีจุดมุ่งหมายร่วมกันและมีความสอดคล้องกันในภารกิจทั้งหมด เราเห็นด้วยเสมอว่าจะไปที่นั่นได้อย่างไร? ไม่ และนั่นก็เป็นอีกจุดแข็งของวัฒนธรรมของเรา เราอนุญาตให้ทุกคนมีเสียงและส่งเสริมการสื่อสารที่โปร่งใสจากบนลงล่างและล่างขึ้นบน เมื่อทีมถูกปรับให้เข้ากับภารกิจ นั่นคือเวลาที่ความเชื่อเปลี่ยนไป ความเชื่อใหม่นำไปสู่การกระทำใหม่ๆ และการกระทำเหล่านั้นนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ
2. การจัดระบบและโครงสร้างให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์
ซึ่งมักจะเป็นเรื่องยาก ฉันได้เห็นบริษัทหลายแห่งทำงานได้ดีในการเข้าสู่กระบวนการส่วนนี้ แต่จะล้มเหลวเมื่อระบบ กระบวนการ และโครงสร้างใหม่ไม่สอดคล้องกับการบรรลุวิสัยทัศน์สูงสุดสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ฉันหมายความว่าอย่างไร สมมติว่าบริษัท HVAC ที่มีความก้าวหน้ากำลังเติบโตอย่างรวดเร็วและครอบคลุมทั่วทั้งองค์กรในอีกห้าปีข้างหน้า หนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุดของวิสัยทัศน์การเปลี่ยนแปลงของพวกเขาคือการได้รับการพิจารณาเป็นผู้นำในการบริการลูกค้า ดังนั้นพวกเขาจึงพัฒนาแผนวิสัยทัศน์ที่เน้นลูกค้าเป็นอันดับแรก พวกเขาเริ่มดำเนินการตามแผนนี้ แต่เริ่มหยุดชะงักประมาณครึ่งทางและดูเหมือนไม่มีใครรู้ว่าทำไม ทีมผู้นำนำที่ปรึกษาบางคนมาเปิดเผยปัญหาอย่างรวดเร็ว บริษัทยังคงใช้โครงสร้างหลายอย่างที่พวกเขาวางไว้เมื่อตอนเริ่มต้น ระบบ HR และแบบจำลองค่าตอบแทนแทบไม่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่ให้รางวัลแก่ลูกค้าเป็นอันดับแรก พวกเขาไม่มีระบบที่ราบรื่นสำหรับการตอบรับจากลูกค้าเป็นประจำ คุณเห็นว่าฉันจะไปกับเรื่องนี้ ในระหว่างการเปลี่ยนแปลงองค์กร ส่วนใหญ่มักจะต้องเปลี่ยนโครงสร้างเพื่อให้เข้ากับวิสัยทัศน์
ภูมิหลังทางชาติพันธุ์ tarek el moussa คืออะไร
3. จัดให้มีการฝึกอบรมระบบและโครงสร้างใหม่
น่าเสียดายที่ความรู้ส่วนใหญ่ของฉันเกี่ยวกับเรื่องนี้มาจากช่วงเวลาที่ฉันขาดความรู้หรือเข้าใจผิดอย่างสิ้นเชิง ชีวิตก็เช่นกัน เราได้ดำเนินการหนึ่งในบริษัทก่อนหน้านี้ของฉันผ่านการเปลี่ยนแปลงที่ค่อนข้างรุนแรงเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น มีความเข้าใจในข้อมูลทางการเงินของเราในเชิงลึกมากขึ้น ให้คุณภาพที่ดีขึ้น และใช้ระบบใหม่เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว หนึ่งในข้อกำหนดที่จำเป็นคือระบบการจัดการโครงการใหม่ แต่เราลงเอยด้วยการเลือกเฟอร์รารีเมื่อเราต้องการแค่โตโยต้าที่ไว้ใจได้ และจากนั้นเราไม่ได้ให้การฝึกอบรมเพียงพอหรือรวบรวมผลตอบรับที่ถูกต้องจากการโจมตี
การปลูกฝังระบบและกระบวนการใหม่เพื่อให้เข้ากับวิสัยทัศน์จำเป็นต้องมีการฝึกอบรม ซึ่งหลายๆ บริษัทคิดว่าไม่มีเวลาและงบประมาณเพียงพอ แต่ต้นทุนที่แท้จริงสำหรับการไม่ลงทุนในการฝึกอบรมที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสมคืออะไร? บางครั้งบริษัทที่มองการณ์ไกลในการลงทุนด้านการฝึกอบรมก็ล้มเหลวเช่นกัน เนื่องจากการฝึกอบรมนั้นเน้นที่ทักษะทางเทคนิคเพียงเล็กน้อยเท่านั้น แต่ยังละเลยการสอนพนักงานให้คิดแตกต่างออกไป และพัฒนาทักษะด้านพฤติกรรมใหม่ๆ
4. จัดการกับ Anti-change Agents
การมีคนที่มีอำนาจซึ่งอยู่มาเป็นเวลานานสามารถมีความหมายทั้งด้านบวกและด้านลบในระหว่างการพยายามเปลี่ยนแปลง หากพวกเขาซื้อและประกาศความเปลี่ยนแปลงแก่คนรอบข้าง คุณก็พร้อมที่จะไป ตรงกันข้ามอาจมีผลร้ายเช่นกัน บางครั้ง แม้แต่พนักงานที่ฉลาดและมีความสามารถสูงก็เป็นเพียงผลผลิตจากสิ่งแวดล้อมของพวกเขา แต่เมื่อถึงเวลาต้องเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะต่อต้านหรือต่อต้านอย่างรุนแรง และทำในลักษณะแกนนำ
ฉันพบว่าแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการสื่อสารที่โปร่งใส ขั้นแรกคุณต้องการรับคำติชมซึ่งทำสิ่งต่างๆ ได้สำเร็จ ประการแรก พวกเขารู้สึกว่ากำลังได้ยินเสียงของพวกเขาซึ่งสร้างความไว้วางใจเกี่ยวกับนิมิตใหม่ ประการที่สอง พวกเขาอาจมีความคิดที่ดีมากเมื่อพูดถึงวิสัยทัศน์ใหม่ ไม่ใช่ทุกสิ่งที่ต้องเปลี่ยน - การหยุดแบบเดิม เริ่มต้น ดำเนินการต่อโมเดล และประการที่สาม ให้โอกาสในการอธิบาย 'ทำไม' เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ในระดับที่เป็นส่วนตัวมากขึ้น เมื่อมาถึงจุดนี้ พวกเขาอาจขึ้นไปบนเรือและเห็นแสงสว่าง แสร้งทำเป็นขึ้นและต่อต้านการกระทำที่กำลังดำเนินอยู่อย่างเงียบๆ หรือคัดค้านแผนใหม่ภายนอก หากไม่ใช่ตัวเลือกแรก จะต้องลบออก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำหากพวกเขาอยู่มาเป็นเวลานาน จะมีนัยทางการเมืองและส่วนบุคคล แต่หนักหัวที่สวมมงกุฎ
5. ให้สิทธิ์ความเป็นเจ้าของทีมมากกว่าโครงการเฉพาะ .
นี่คือเหตุผลที่คำว่า 'เพิ่มพลัง' มักถูกพูดถึงบ่อยเกินไป เมื่อทีมงานได้รับแจ้งว่าพวกเขาได้รับอำนาจในการดำเนินการและเป็นเจ้าของชิ้นส่วนของภารกิจการเปลี่ยนแปลง แต่จากนั้นก็ถูกจัดการแบบไมโครจนตาย การมีส่วนร่วมของพวกเขาจะช้าลงอย่างรวดเร็ว นี่คือจุดที่ผู้นำต้องปรับใช้ความคิดที่ปรับเปลี่ยนได้มากขึ้นและสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมมีความรับผิดชอบและเป็นเจ้าของ
ชาร์ลี แมคเดอร์มอตต์กำลังออกเดทกับใคร
ตราบใดที่เจตนาของผู้บังคับบัญชาในสนามรบ (เปลี่ยนวิสัยทัศน์) ชัดเจนและชัดเจน ผู้นำแนวหน้าที่รับผิดชอบสามารถให้อิสระในการปกครองตนเองมากขึ้น ด้วย 'เครื่องหมายช่องจราจร' ที่เหมาะสม พวกเขาสามารถและควรได้รับอนุญาตให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ภายในโครงสร้างที่กำหนด จะเกิดความผิดพลาดหรือไม่? ได้เลย แต่เอกราชที่แท้จริงไม่สามารถออกจากกลไกการบังคับบัญชาและควบคุมได้
ด้วยพนักงานที่มีอำนาจอย่างแท้จริง การชนะการต่อสู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงจึงมีโอกาสมากขึ้น หลักการสุดท้ายของขั้นตอนนี้ ได้แก่ การจัดการความกลัวและความเหนื่อยล้า ในขณะที่ปลูกฝังวินัยและความยืดหยุ่น เพิ่มเติมที่จะมา!
