เอาชีวิตรอดในป่า NIKE/รีบอค

ผู้เล่นเฉพาะกลุ่มเล็กๆ ควรทำอย่างไรเมื่ออุตสาหกรรมที่เฟื่องฟูมายาวนานซึ่งถูกครอบงำโดยยักษ์ใหญ่ที่มีการแข่งขันสูง เริ่มหดตัวกะทันหัน? นิวบาลานซ์คิด -- ความหวัง -- มันมีคำตอบ

ในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2535 จิม เดวิส เข้าสู่สงคราม ประธานและ CEO ของ New Balance Athletic Shoe Inc. ได้รวบรวมสุดยอดของเขาที่แคมป์ริมทะเลเพื่อประกาศการเริ่มต้นของ Operation Quick Strike พล.อ.เดวิส สวมชุดสำหรับโอกาสแห่งการต่อสู้อันเหนื่อยล้า ได้แสดง 'ประกาศสงคราม' ในภาษาของฝ่ายปฏิวัติที่ตกอับ 'ไม่ใช่ตัวใหญ่ที่จะเอาชนะตัวเล็ก' เขาบอกผู้บังคับบัญชาระดับสูงของเขา 'ความรวดเร็วจะเอาชนะความช้า' การเลือกรูปแบบทางทหารของเดวิสสำหรับการรณรงค์ครั้งใหม่ของเขานั้นเหมาะสม สงครามเกิดขึ้นจริงในธุรกิจรองเท้ากีฬา

ไม่น่าแปลกใจเลย จนถึงกลางปี 2534 อุตสาหกรรมนี้อยู่ในภาวะพลิกผันอย่างน่าทึ่ง มันเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วด้วยการเริ่มต้นของความนิยมในการออกกำลังกายในปี 1970 และจากนั้นก็พุ่งทะยานผ่านช่วงทศวรรษ 1980 ทำให้อัตราการเติบโตต่อปีสูงถึง 20% โดยปีที่แล้วรองเท้าสำหรับวิ่ง เทนนิส บาสเก็ตบอล และกีฬาอื่นๆ คิดเป็น 40% ของรองเท้าทั้งหมดที่จำหน่ายในสหรัฐอเมริกา และตลอดช่วงที่เฟื่องฟูนั้น ก็มีที่ว่างเพียงพอสำหรับผู้ผลิตแบรนด์เนม 25 อันดับแรกในสาขานี้

จนกระทั่งดนตรีหยุดลงนั่นเอง ในช่วงครึ่งหลังของปี 1991 และครึ่งแรกของปี 1992 ตลาดรองเท้ากีฬาของสหรัฐฯ หดตัวลงอย่างกะทันหัน ยอดขายหน่วยประจำปีลดลงจาก 393 ล้านคู่เป็น 381 ล้าน ยอดค้าปลีกลดลง 2.6% นักวิเคราะห์อ้างเหตุผลหลายประการ ได้แก่ ภาวะถดถอย ความอิ่มตัวของตลาด และการเปลี่ยนแปลงในรสนิยมของผู้บริโภค

สำหรับทุกคนยกเว้นชื่อที่ใหญ่ที่สุด การทะเลาะวิวาทกันเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดกำลังดำเนินอยู่ Nike Inc. และ Reebok International Ltd. เป็นสุดยอดสนีกเกอร์ ปีที่แล้วในสหรัฐอเมริกา พวกเขามียอดขายรองเท้ากีฬารวมกันถึง 3.3 พันล้านดอลลาร์ มากกว่าครึ่งหนึ่งของตลาดทั้งหมด แต่สำหรับผู้เล่นรายเล็ก และโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อยกว่า 3% อันตรายนั้นยิ่งใหญ่ นักวิเคราะห์ Gary Jacobson ผู้ซึ่งติดตามอุตสาหกรรมของ Kidder, Peabody & Co กล่าวว่า 'ฉันคิดว่าคุณจะเห็นจำนวนของพวกเขาจางหายไป

หากผู้เล่นเฉพาะรายใดดูเหมือนว่าจะมีการติดตามอย่างภักดีนั่นคือนิวบาลานซ์ เป็นเวลากว่าสองทศวรรษแล้วที่รองเท้ากีฬาที่มีคุณภาพเทียบได้กับรองเท้ากีฬาที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม ช่องพิเศษของ New Balance คือการปรับขนาดความกว้าง รองเท้าทุกคู่มีความกว้างอย่างแท้จริง บางช่วงจาก AA ถึง EEEE ผู้ผลิตรายอื่นเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่ทำทุกอย่างนอกเหนือจากผลิตภัณฑ์บางรุ่นที่เลือกไว้ การกำหนดขนาดความกว้างนั้นทำได้ยากและมีราคาแพง แต่ทำสำหรับรองเท้ากีฬาที่ปรับแต่งได้มากที่สุด

Gregg Hartley กรรมการบริหารของสมาคมรองเท้ากีฬา (AFA) กล่าวว่า 'ในบรรดาผู้ที่รู้จักแบรนด์นี้ ชื่อนิวบาลานซ์มีความหมายเหมือนกันกับคุณภาพ' น่าเสียดายสำหรับ New Balance ผู้ที่รู้จักแบรนด์นั้นค่อนข้างหายาก ในการศึกษาวิจัยผู้บริโภคของ New Balance ที่ทำขึ้นในปี 1991 มีชาวอเมริกันเพียง 4% เท่านั้นที่สามารถระบุบริษัทเป็นผู้ผลิตรองเท้ากีฬา

สิ่งที่ผิดปกติเกี่ยวกับนิวบาลานซ์ก็คือว่าเป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่ยังคงผลิตรองเท้ากีฬาในสหรัฐอเมริกา เช่นเดียวกับคนอื่นๆ ในสนาม สองยักษ์ใหญ่อย่าง Nike และ Reebok ได้ย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศต่างๆ เช่น เกาหลี ไต้หวัน จีน และอินโดนีเซียมานานแล้ว แต่บริษัทที่จ่ายเงินให้โรงงานจะได้รับเงิน 12 ดอลลาร์หรือ 13 ดอลลาร์ต่อชั่วโมง นับผลประโยชน์ ต่อสู้กับคนงานชาวจีนที่มีรายได้ 80 ดอลลาร์ต่อเดือนหรือไม่ ด้วยต้นทุนค่าแรงที่ต่ำลงทำให้เกิดอัตรากำไรที่สูงขึ้น ผู้นำในอุตสาหกรรมสามารถทุ่มงบโฆษณาให้กับประเทศด้วยการโฆษณา เสริมความแข็งแกร่งให้กับการครอบงำของพวกเขา

เฉพาะปีนี้ Nike จะใช้เงินโฆษณาประมาณ 120 ล้านดอลลาร์ และจ่ายอีกเป็นล้านให้กับนักกีฬาเช่น Michael Jordan และ Bo Jackson รีบอคกำลังโต้กลับด้วยงบโฆษณาราว 100 ล้านดอลลาร์ รวมถึง 20 ล้านดอลลาร์เพื่อโปรโมตแชคิล โอนีล สตาร์น้องใหม่ของ Orlando Magic ชื่อของ Marquee เช่นนี้สามารถสร้างยอดขายได้มหาศาล โดยเฉพาะในกลุ่มที่อายุต่ำกว่า 25 ปี

นิวบาลานซ์ถูกกดดันอย่างหนักในการแข่งขัน เมื่อสองสามปีก่อน มีโฆษณาโดยอ้างว่าค่อนข้างอ้างว้างว่า 'ไม่มีใครรับรอง' บริษัทคาดหวังมาโดยตลอดว่าผู้คนจะซื้อรองเท้าของบริษัท เพราะมันค่อนข้างจะพอดีกว่า แต่ในอุตสาหกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยแคมเปญโฆษณาที่ลื่นไหลมากขึ้นเรื่อยๆ นั่นอาจไม่เพียงพอและอาจไม่เพียงพอ

บริษัท
ยี่สิบเอ็ดปีที่แล้ว ในวันที่การแข่งขันวิ่งมาราธอนที่บอสตันปี 1972 เดวิสวัย 28 ปีซื้อนิวบาลานซ์ ตอนนั้นไม่ค่อยมีอะไรมาก คนหกคนในอู่รถวอเตอร์ทาวน์ รัฐแมสซาชูเซตส์ โรงจอดรถผลิตรองเท้า 30 คู่ต่อวัน สำหรับบริษัทที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1906 ในฐานะผู้ผลิตรองเท้าออร์โธปิดิกส์ ไม่ได้ไปไกลมาก ในฐานะที่เป็นส่วนเสริมของสายผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับศัลยกรรมกระดูก นิวบาลานซ์เริ่มผลิตรองเท้ากีฬาในเชิงพาณิชย์ในปี 2505 เดวิสซื้อกิจการมาในราคา 100,000 ดอลลาร์

จังหวะเวลาของเขายอดเยี่ยมมาก บูมวิ่งได้จุดประกายในปี 1974 และอีกสองปีต่อมา โลกของนักวิ่ง จัดอันดับโมเดล New Balance ว่าดีที่สุดในตลาด อันที่จริง บริษัทมีรองเท้าวิ่งที่มีคะแนนสูงสุด 4 ใน 10 อันดับแรกของนิตยสาร ทันใดนั้น เดวิสก็มีผลิตภัณฑ์สุดฮอตอยู่ในมือ

'ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของเราคือการจัดหาผลิตภัณฑ์ให้เพียงพอ' เขากล่าว 'เราเปลี่ยนจากการทำเงิน 100,000 ดอลลาร์ในปี 1972 มาเป็น 60 ล้านดอลลาร์ในปี 1982 เมื่อเติบโตขึ้นอย่างมาก คุณอยู่หลังลูกทั้งแปด มันควบคุมไม่ได้ เราน่าจะไปถึงจุดสูงสุดในช่วงกลางทศวรรษที่ 80 ด้วยยอดขายประมาณ 85 ล้านดอลลาร์และผลกำไรที่ดี'

จากนั้น ระหว่างปี 1986 ถึง 1989 แม้ว่าอุตสาหกรรมจะขยายตัวอย่างต่อเนื่อง การเติบโตของนิวบาลานซ์ก็หายไปหมด เดวิสโทษตัวเอง 'เราสูญเสียโฟกัสของเรา' เขากล่าว 'เราทำได้ไม่ดี และเราพยายามไล่ตาม Nike และรีบอคในแง่ของการออกแบบ ซึ่งเราไม่ควรทำ ผลที่ได้คือการปิดจำนวนมาก ขายต่ำกว่าราคาขายส่งที่แนะนำมาก

'สิ่งที่ขายได้เสมอ' เขากล่าวเสริมว่า 'คือผลิตภัณฑ์วิ่งหลักของเราและรองเท้าเทนนิสของเรา แต่เราไม่เคยมีเพียงพอเพราะเราแผ่ตัวเองบางเกินไปในพื้นที่รอบนอกเหล่านี้ทั้งหมด เรารู้ว่าการรับรู้ถึงแบรนด์ของเรานั้นต่ำ แต่ถึงแม้เราจะมีเงินเพื่อโฆษณา เราก็จะไม่ใช้มันเพราะความล้มเหลวในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ'

จุดต่ำสุดเกิดขึ้นในปี 1989 ผู้จัดการระดับสูงของ Davis เรียกร้องให้เขาปิดการผลิตในประเทศและเข้าร่วมการแตกตื่นไปยังตะวันออก สำหรับต้นแบบของความสำเร็จ คุณต้องดูที่ Nike ก่อตั้งขึ้นในปี 2515 ในปีเดียวกับที่เดวิสซื้อนิวบาลานซ์ - ไนกี้ทำยอดขายรองเท้าสหรัฐทะลุ 1 พันล้านดอลลาร์แล้ว ด้วยค่าแรงที่ต่ำและการประหยัดจากขนาด จึงสามารถป้อนโฆษณาขนาดใหญ่และเครื่องการตลาดได้ นิวบาลานซ์กำลังดิ้นรนที่จะทำลายแม้กระทั่งยอดขาย 95 ล้านดอลลาร์

แม้ว่าตอนนี้ New Balance จะผลิตรองเท้าและส่วนประกอบรองเท้าบางส่วนในต่างประเทศ แต่ Davis ก็รู้สึกหนักแน่นเกี่ยวกับการผลิตในประเทศมาโดยตลอด ในความเห็นของเขา คุณธรรมของการทำเช่นนั้นมีอิทธิพลเหนือแรงงานราคาถูกในต่างประเทศ 'ในขั้นต้น เราผลิตที่นี่เพราะตอนที่ฉันซื้อบริษัท มันคือการทำรองเท้าที่นี่' เขากล่าว 'จากนั้นเราก็ตระหนักว่าคุณสามารถควบคุมคุณภาพได้ดีขึ้นจากที่นี่ คุณสามารถสร้างเทคนิคที่เป็นกรรมสิทธิ์เพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เราจะเป็นบริษัทที่ใหญ่และทำกำไรได้มากกว่าถ้าเราทำทุกสิ่งทุกอย่างในต่างประเทศ การทำกำไรเป็นสิ่งสำคัญ แต่ก็ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญที่สุด สำหรับฉัน สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่คุณเชื่อมั่น'

ตามที่เดวิสเห็น กุญแจสำคัญในการสถาปนาเฉพาะกลุ่มบริษัทของเขาคือกำลังแรงงาน คนของเขาเป็นช่างฝีมือผู้ชำนาญ ไม่เหมือนรองเท้าวัยรุ่นที่ผลิตเป็นจำนวนมากในโรงงานเอเชียขนาดมหึมา นอกจากนี้ แรงงานทางตรงคิดเป็น 16% ของต้นทุนของนิวบาลานซ์ เงินก้อนใหญ่ - 53% - อยู่ในวัสดุและนั่นจะพอ ๆ กันในต่างประเทศ

ไทเลอร์ ฮาร์คอตต์ เจเนวีฟ กอร์เดอร์ การหย่าร้าง

วันนี้นิวบาลานซ์มีโรงงานสี่แห่ง สองแห่งในแมสซาชูเซตส์ ในบอสตัน และลอว์เรนซ์ และอีกสองแห่งในรัฐเมน ในสโกวีแกน และนอร์ริดจ์วอค พนักงาน 800 คนของพวกเขาผลิตรองเท้าประมาณ 10,000 คู่ต่อวัน (จำนวนนิวบาลานซ์ต้องการเพิ่มเป็นสองเท่าในปี 2537) เดวิสได้ยกเลิกการผลิตแบบเป็นชิ้นๆ แบบเดิมๆ แทนที่จะใช้วิธีแบบทีมที่เขาเรียกว่าการผลิตแบบแยกส่วน

ที่โรงงานอิฐของบริษัทในเมืองโรงสีเก่าของลอว์เรนซ์ ซึ่ง 90% ของคนงานเป็นชนกลุ่มน้อย แนวคิดของทีมได้ปฏิวัติการผลิต Keith Stilling ผู้จัดการโรงงานกล่าวว่า 'โรงงานแห่งนี้กำลังอยู่ในเส้นทางที่จะบรรลุผลสำเร็จในสองวัน 'นั่นคือตั้งแต่เริ่มตัดวัสดุจนถึงใส่รองเท้าในกล่อง สิ่งต่าง ๆ กำลังเคลื่อนตัวเร็วขึ้นเพราะทุกคนทำงานน้อยลงและเคลื่อนผ่านเร็วขึ้น แทนที่จะทำงานกับรองเท้าจำนวนมากที่เคลื่อนที่ช้ากว่า และแน่นอน ต้นทุนสินค้าคงคลังต่ำกว่า ทั้งหมดเป็นเพราะทีม'

เป้าหมายของเดวิสคือการประหยัดเวลาในการพัฒนาที่จำเป็นสำหรับการเปิดตัวโมเดลใหม่ 'เราใช้เวลาหนึ่งปีแล้วจากแนวคิดไปสู่การส่งมอบ' เดวิสอธิบาย 'เราต้องการลดเวลานั้นเหลือสี่เดือน นั่นเป็นเรื่องที่ก้าวร้าวมาก แต่เป็นสิ่งสำคัญเพราะเมื่อคุณทำให้ผู้ค้าปลีกรู้สึกตื่นเต้นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ พวกเขาต้องการตอนนี้ ไม่ใช่หนึ่งปีต่อจากนี้ และวิธีหนึ่งที่เราทำคือการมีส่วนร่วมของทีมในระยะตัวอ่อน'

ในปีพ.ศ. 2534 เมื่อยอดขายพุ่งสูงถึง 100 ล้านดอลลาร์และความสามารถในการทำกำไรเริ่มกลับมาอีกครั้ง เดวิสจึงเริ่มใช้จ่ายเงินจำนวนมากในโรงงานและอุปกรณ์ โดยมีมูลค่ารวม 2 ล้านดอลลาร์ในปี 2534 และ 2535 สำหรับปีนี้ งบประมาณต้องลงทุน 3 ล้านดอลลาร์ในอุปกรณ์ไฮเทค เช่น เครื่องตัดอัตโนมัติและเครื่องเย็บด้วยสายตา

ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2536 การเปลี่ยนแปลงของนิวบาลานซ์ก็ดำเนินไปอย่างเต็มกำลัง เช่นเดียวกับ Operation Quick Strike แต่เดวิสกำลังโจมตีตรงเข้าสู่อุตสาหกรรมที่แบนราบอย่างรวดเร็ว ด้วยการแข่งขันเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดอย่างไร้ความปราณี คำถามก็คือ แฟรนไชส์พิเศษของนิวบาลานซ์ -- ขนาดความกว้าง -- กันไม่ให้ถูกโจมตีหรือป้องกันได้? กลยุทธ์การกำหนดราคา การตลาด และการผลิตที่บริษัทใช้ในตลาดที่กำลังขยายตัวสำหรับทุกคนสามารถให้บริการได้ดีในสงครามหรือไม่?

กลยุทธ์
Operation Quick Strike ของ Davis สร้างขึ้นจากจุดแข็งดั้งเดิมของ New Balance และผสมผสานกลยุทธ์ที่เขาเห็นว่าเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน แผ่นไม้หลักของกลยุทธ์ 'ช่วงสงคราม' ของเขาคือ:

ขนาดความกว้าง. การผลิตรองเท้าที่มีความกว้างอย่างแท้จริงคือรากฐานที่สำคัญของนิวบาลานซ์มาโดยตลอด สำหรับผู้ชาย ความกว้างปกติคือ D; สำหรับผู้หญิง มันคือ B. ทุกคนสร้างสิ่งเหล่านี้ แต่มีบริษัทอื่นเพียงไม่กี่แห่งที่เสนอผลิตภัณฑ์ที่เลือกมากกว่าแบบแคบหรือแบบกว้าง แม้ว่าจะทำแบบนั้น พวกเขาก็มักจะตัดวัสดุส่วนบนจากหนังหรือวัสดุสังเคราะห์ให้แน่นขึ้นหรือหลวมขึ้น จากนั้นจึงทากาวลงบนพื้นรองเท้าที่มีความกว้างปานกลาง

แต่รุ่นของ New Balance ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการวิ่ง เล่นในคอร์ท บาสเก็ตบอล ฟิตเนส การเดิน บริการ และเสื้อผ้าที่ 'ทุกภูมิประเทศ' มีความกว้างอย่างแท้จริง การกำหนดขนาดความกว้างทำให้การผลิตยุ่งยากเนื่องจากต้องใช้ระยะเวลาที่สั้นกว่าและยืดหยุ่นกว่า และเนื่องจากพนักงานต้องใช้ระยะเวลายาวนาน แม่พิมพ์ที่ใช้ทำรองเท้า รองเท้า New Balance บางรุ่นใช้ช่วงความกว้าง: AA, B, D, EE และ EEEE ด้วยความยาวตั้งแต่ขนาด 6 ถึง 16 สามารถมีได้มากกว่า 80 ขนาดสำหรับรุ่นเดียว การกำหนดขนาดความกว้างมีราคาแพง แต่ช่วยให้มั่นใจว่าได้ขนาดที่พอดีมากขึ้น และเดวิสคิดว่ารองเท้าที่กระชับพอดีจะมีความสำคัญมากขึ้นเมื่อประชากรมีอายุมากขึ้น

การควบคุมการผลิต การควบคุมการผลิตในโรงงานของ New Balance ทำให้ Davis ขจัดปัญหาที่คู่แข่งของเขามีในบางครั้งในต่างประเทศ นั่นคือ การเช่าเวลาโรงงานให้เพียงพอสำหรับผลิตรองเท้าเมื่อพวกเขาต้องการ

ตัวอย่างเช่น บริษัทหนึ่งที่ประสบปัญหาดังกล่าวคือ ASICS Tiger Corp. ของญี่ปุ่นซึ่งกำลังดำเนินการได้ดี แนนซี่ ลาร์เซ่น หัวหน้าฝ่ายประชาสัมพันธ์ของ ASICS ในอเมริกา ในเมืองเฟาน์เทน แวลลีย์ รัฐแคลิฟอร์เนีย กล่าวว่า 'หากคุณไม่มีที่ว่างพอที่จะเข้าไปในโรงงาน คุณก็จะไม่ได้รองเท้ามา'

ผู้ค้าปลีกสังเกตว่า 'เราทำธุรกิจมากมายกับ ASICS แต่มีหลายครั้งที่พวกเขาหมดสต็อกและเราไม่สามารถหารองเท้าได้เป็นเวลาสามหรือสี่เดือน' Phillip Schmidt ผู้ซื้อของ Road Runner Sports Inc. กล่าว บริษัทแค็ตตาล็อกที่อยู่ในซานดิเอโก 'พวกเขาไม่สามารถควบคุมโรงงานอย่างที่นิวบาลานซ์ทำ เพราะพวกเขาไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน'

การขายปลีกแบบทันท่วงที โดยการผลิตที่บ้าน Davis กล่าวว่าเขาสามารถให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น การเปลี่ยนไปใช้การผลิตแบบทีมของนิวบาลานซ์ทำให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ค้าปลีกได้รวดเร็วยิ่งขึ้น เช่นเดียวกับคนอื่นๆ ในอุตสาหกรรม เขาชอบให้ผู้ค้าปลีกสั่งซื้อล่วงหน้าหกเดือน ช่วยในการวางแผน ด้วยความเร็วในการผลิตที่เพิ่มขึ้น เขาสามารถรับและเติมคำสั่งซื้อได้ภายใน 30 วันหรือน้อยกว่านั้น และไม่ว่าในกรณีใด รุ่นยอดนิยม 14 รุ่นของเขามีอยู่ในสต็อกเสมอ

นั่นเป็นข้อได้เปรียบในการขายอย่างมาก ฟัง Joe Chichelo ผู้ซื้ออาวุโสของ Sports Authority ซึ่งเป็นเครือข่ายร้านค้า 58 แห่งที่ตั้งอยู่ในเมือง Fort Lauderdale รัฐฟลอริดา: 'เมื่อคุณซื้อจาก Nike หรือ Reebok คุณต้องสั่งซื้อล่วงหน้าหกเดือน หากไม่มีลูกบอลคริสตัล เป็นเรื่องยากที่จะคาดการณ์ธุรกิจของคุณให้ไกลออกไป ด้วย New Balance เราสามารถสั่งซื้อได้ภายใน 30 วัน และเราได้รับอัตราการส่งโฆษณา 90% ขึ้นไป

'มันวิเศษมาก' เขากล่าว 'เมื่อคุณมีร้านค้า 58 แห่ง คำสั่งซื้อที่เติมได้จะมีมูลค่า 0,000 โดยการให้ New Balance ส่งมอบอย่างรวดเร็วเป็นรายสัปดาห์ เราสามารถซื้อเพื่อให้ตรงกับความต้องการในปัจจุบันของเรา ดังนั้นเราจึงไม่สูญเสียยอดขาย และเราไม่ต้องสต๊อกสินค้าจำนวนมาก'

เดวิสเรียกสิ่งนี้ว่า 'แบ่งปันความเสี่ยง' กับผู้ค้าปลีก ซึ่งเป็นหุ้นส่วนที่สำคัญต่อแผนการเติบโตของเขา 'เรารู้สึกว่าด้วยร้านค้าปลีกที่ดีขึ้นทั่วประเทศ เราสามารถทำธุรกิจได้มากขึ้นโดยอาศัยการทำงานอย่างใกล้ชิดกับพวกเขามากขึ้น ทำให้ผลิตภัณฑ์ดีขึ้น พร้อมบริการที่ดีขึ้น' เขากล่าว 'นั่นหมายถึงอัตรากำไรที่สูงขึ้นสำหรับพวกเขา'

การปรับปรุงทุน ภายในสิ้นปี 1994 เดวิสจะใช้เงินประมาณ 6 ล้านดอลลาร์ในสามปีกับอุปกรณ์ไฮเทคเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นในการปฏิบัติงานและความเร็ว ตัวอย่างเช่น ระบบออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยใหม่ช่วยให้ทีมวิจัยและพัฒนาของเขาลดเวลาที่ต้องใช้ในการแนะนำโมเดลใหม่จากหนึ่งปีเหลือสี่เดือน

ในโรงงาน เครื่องเย็บและตัดอัตโนมัติด้วยระบบคอมพิวเตอร์รุ่นใหม่ได้เพิ่มผลผลิต ใช้วัสดุให้เกิดประโยชน์สูงสุด และลดปริมาณงานระหว่างทำ ที่โรงงานในบอสตัน อุปกรณ์หุ่นยนต์ 'ฉีด' พื้นโพลียูรีเทนลงบนรูปแบบเฉพาะ

การลงทุนเหล่านี้ช่วยเพิ่มอัตรากำไรขั้นต้น - หลังจากแรงงาน วัสดุ และค่าโสหุ้ย - จากช่วงกลาง 20% ในช่วงปลายยุค 80 ถึงช่วงกลาง-30% ในปัจจุบัน เดวิสกำลังถ่ายทำ 40% ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ซึ่งเป็นอัตรากำไรขั้นต้นที่สามารถเปรียบเทียบได้ดีกับสิ่งที่คู่แข่งของเขาได้รับในต่างประเทศ ปีที่แล้ว Nike รายงานอัตรากำไรขั้นต้นที่ 38.7%

การผลิตในประเทศเพิ่มขึ้น ปัจจุบัน บริษัทไม่สามารถทำกำไรได้ในสหรัฐอเมริการองเท้าคู่หนึ่งที่ขายปลีกต่ำกว่า 50 ดอลลาร์ โรงงานในเอเชียจัดหารุ่นที่มีราคาต่ำกว่า สินค้าสำเร็จรูปประมาณ 36% - 1.3 ล้านคู่ - นำเข้า และแม้แต่ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศก็นำเข้า 68% ของพื้นรองเท้าและ 29% ของส่วนบนของรองเท้า แต่ประสิทธิภาพในการดำเนินงานใหม่ของบริษัททำให้นิวบาลานซ์สามารถผลิตรองเท้าที่บ้านได้มากขึ้นเมื่ออัตรากำไรขั้นต้นของโรงงานในประเทศเติบโตขึ้น

ยอดขาย 'ผลิตในอเมริกา' เดวิสหวังที่จะใช้ประโยชน์จากความเร่าร้อนของ 'ซื้อของอเมริกัน' และทำให้นิวบาลานซ์ชื่นชอบการผลิตในประเทศในด้านโฆษณาและการแสดง ณ จุดซื้อ ตามร้านค้าปลีก ลูกค้ามากขึ้น กำลัง ขอรองเท้าอเมริกันเมด Chichelo แห่ง Sports Authority กล่าวว่า 'ทุกวันนี้เป็นปัจจัยสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่สีน้ำเงิน

'เทรนด์กำลังแข็งแกร่งขึ้น ไม่เพียงเพราะความรักชาติเท่านั้น แต่ยังเป็นเพราะผู้คนได้เรียนรู้ว่าความพอดีนั้นสอดคล้องกับรองเท้าที่ผลิตในอเมริกามากขึ้นด้วย' เบอร์นาร์ด ชอร์ต เจ้าของ Career Footwear ในเมืองฮิงแฮม รัฐแมสซาชูเซตส์ กล่าว 'เมื่อรองเท้ามาจาก สามหรือสี่ประเทศในต่างประเทศ พวกเขาทั้งหมดแตกต่างกันเล็กน้อย และนั่นอาจเป็นฝันร้ายที่แท้จริงสำหรับผู้ค้าปลีก'

คุณภาพของผลิตภัณฑ์. เพื่อตอกย้ำความมุ่งมั่นของ New Balance ในด้านคุณภาพ Davis ได้ออกแบบระบบค่าตอบแทนใหม่สำหรับคนงานในโรงงานของเขา เพื่อให้ 70% ของค่าจ้างขึ้นอยู่กับคุณภาพและ 30% ของปริมาณ Keith Stilling ผู้จัดการทั่วไปของโรงงาน Lawrence กล่าวว่า 'เนื่องจากรายได้ของพวกเขาขึ้นอยู่กับคุณภาพอย่างมาก จึงไม่ต้องจ่ายสำหรับพวกเขาที่จะไล่ตามตัวเลขจนกว่าพวกเขาจะได้คุณภาพที่ถูกต้อง' Keith Stilling ผู้จัดการทั่วไปของโรงงาน Lawrence กล่าว และแน่นอน 99.9% ของรองเท้ามาถึงจุดบรรจุในสภาพการจัดส่งแล้ว ก่อนหน้านี้อัตราข้อบกพร่องได้สูงถึง 8% มันมาถึงจุดที่ร้านค้าโรงงานสามแห่งของบริษัทไม่สามารถไปโดยปกติได้อีกต่อไป

คุณภาพยังขึ้นอยู่กับส่วนประกอบชั้นยอด วิศวกรออกแบบวัสดุขั้นสูงในรองเท้า New Balance เพื่อการรองรับแรงกระแทกและการรองรับ โบรชัวร์เกี่ยวกับ 'ระบบกันสะเทือน' ของนิวบาลานซ์มีส่วนประกอบเช่น 'โรลบาร์' ที่ต้านทานการเคลื่อนไหวของเท้าไปมา แผ่นกันกระแทกพื้นรองเท้าชั้นกลางของ Encap ซึ่ง 'กระจายแรงกระแทก'; และการออกแบบส้นรองเท้า 'contrabalance' ซึ่ง 'เหมือนแทรมโพลีนคว่ำ' . . เพิ่มสปริงให้กับก้าวของคุณ'

เพื่อให้แน่ใจว่ารองเท้าทำงานได้ดีในภาคสนาม บริษัทจึงอาศัย Team New Balance ซึ่งเป็นกลุ่มนักกีฬาระดับโลก รวมถึงนักกีฬาโอลิมปิกบางคนที่ช่วยในการพัฒนาผลิตภัณฑ์

สินค้าใหม่. รุ่นใหม่ 78 รุ่นของ New Balance จำนวน 78 รุ่นในปีนี้ หนึ่งคือรองเท้าวิ่งที่มีดอกยางลึกนอกลู่วิ่ง ส่วนรุ่นอื่นๆ ได้แก่ รองเท้าสตั๊ดสีสดใส รุ่นบาสเก็ตบอล 4 รุ่น และรองเท้าเดินป่า 2 อัน รองเท้าวอลเลย์บอลอยู่ในงาน

แต่ดูเหมือนว่าเดวิสจะกระตือรือร้นมากที่สุดเกี่ยวกับรองเท้าชุดใหม่ของ American Classics สำหรับผู้ชาย เงินหกสไตล์ ปลายปีก และรองเท้าลำลอง 'พวกเขาสบายเหมือนรองเท้ากีฬาที่เรามี' เขากล่าว 'เทคโนโลยีเดียวกันกับพวกเขา' รองเท้าจะแข่งขันในร้านรองเท้ากับ Rockport ของ Reebok ซึ่งเป็นไททันของคลาสแต่งตัวสบาย ถึงกระนั้นเดวิสคาดว่าจะขายได้ 200,000 คู่ - มูลค่า 10 ล้านดอลลาร์ - ในปีนี้

American Classics ถือเป็นส่วนหนึ่งของรองเท้าสำหรับเดินของ New Balance ปัจจุบันมีโมเดลเดิน 28 แบบ เทียบกับ 24 รุ่นสำหรับการวิ่ง ซึ่งสะท้อนถึงความเชื่อของเดวิสที่ว่ารองเท้าสำหรับเดินเขาจะขายรองเท้าวิ่งของเขาได้ภายใน 5 ปี ทารกรุ่นเบบี้บูมเมอร์หลายคนเลิกวิ่งเมื่อเข่าเริ่มเคลื่อน การเดินออกกำลังกายเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับพวกเขา และพวกเขาต้องการรองเท้าที่เหมาะสม

โฆษณาที่เพิ่มขึ้น ในธุรกิจนี้ การมีสินค้าที่ดีไม่เพียงพออีกต่อไป เดวิสต้องเพิ่มการรับรู้ถึงแบรนด์ 'เรารู้สึกว่าไม่มีใครรู้จักเราด้วยซ้ำ' Paul Heffernan รองประธานฝ่ายการตลาดกล่าว 'เราไม่มีที่ไปนอกจากข้อความของเรา: รองเท้าที่เข้ากันได้ดีกว่าจะทำงานได้ดีกว่า'

ในการส่งข้อความนั้น เดวิสจะใช้เงิน 6 ล้านดอลลาร์เพื่อการโฆษณาในปีนี้ เพิ่มขึ้นจาก 1 ล้านดอลลาร์ในปี 2533 บางส่วนได้รับการจัดสรรสำหรับโฆษณาสิ่งพิมพ์และวิทยุแบบร่วมมือด้วยบัญชีค้าปลีก โดยสอดคล้องกับความมุ่งมั่นของเขาในการสร้างความร่วมมือกับพวกเขา และเป็นครั้งแรกที่บริษัทเข้าสู่รายการโทรทัศน์ระดับประเทศ โดยใช้เงิน 700,000 ดอลลาร์สำหรับโฆษณาทาง ESPN, TNT, Sports Channel และ Discovery Channel

เดอิเดรฮอลล์สูงเท่าไหร่

ในนิตยสารนอกจากโฆษณาในไลค์ของ โลกของนักวิ่ง และ เทนนิส เดวิสกำลังเข้าสู่หนังสือที่สนใจทั่วไป อัศวิน , ท่องเที่ยวและพักผ่อน , สมิธโซเนียน , และ วารสารผู้ชาย อยู่ในแผนการโฆษณาร่วมกับ เลื่อย และ ข้างนอก . และไล่ตามตลาดผู้หญิงที่สำคัญ เขากำลังซื้อเพจใน ตัวเอง , เสน่ห์ , และ ผู้หญิงทำงาน .

เงินเพิ่มอีกครึ่งล้านดอลลาร์จะไปที่หน้าจอ ณ จุดซื้อและอุปกรณ์อื่นๆ เพื่อปรับปรุงเอกลักษณ์ของแบรนด์

มันจะทำงาน?
กลยุทธ์ที่ระบุไว้ใน Quick Strike นั้นแข็งแกร่งพอที่จะรับประกันการอยู่รอดของ New Balance หรือไม่ นับประสาบรรลุเป้าหมายของ Davis ในการเพิ่มยอดขายสหรัฐเป็นสองเท่าในอีกสามปีข้างหน้าจาก 100 ล้านถึง 200 ล้านดอลลาร์หรือไม่ ผู้เชี่ยวชาญด้านอุตสาหกรรมไม่แน่ใจนัก

ขนาดความกว้าง. ไม่มีคู่แข่งรายใดที่กระตือรือร้นที่จะรับภาระค่าใช้จ่ายและความยุ่งยากที่เกี่ยวข้องกับการทำรองเท้าให้มีความกว้างอย่างแท้จริง แต่นั่นไม่ใช่เพราะมีอุปสรรคที่ชัดเจนในการเข้า ผู้เล่นในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ไม่เห็นความจำเป็น

Gregg Hartley แห่ง AFA กล่าวว่า 'หากลูกค้าบอกผู้ค้าปลีกว่าเหตุผลที่พวกเขาซื้อรองเท้าแบบใดแบบหนึ่งเพราะเป็นรองเท้าที่มีความกว้าง ผู้ผลิตทั้งหมดก็จะทำรองเท้าที่มีความกว้าง' Gregg Hartley จาก AFA กล่าว 'แต่เห็นได้ชัดว่าผู้คนพอใจกับสิ่งที่มีอยู่'

ยิ่งไปกว่านั้น ปัญหาเรื่องขนาดอาจทำให้ผู้ซื้อสับสน 'ในฐานะผู้บริโภคทั่วไป คุณไม่สนใจหรอก -- AA, EEEE คนส่วนใหญ่ไม่เข้าใจอยู่ดี' Tom Brunick ผู้อำนวยการศูนย์ WearTest ของ Athlete's Foot ที่ North Central College ใกล้ชิคาโกกล่าว 'พวกเขาแค่อยากรู้ว่าคุณมีรองเท้าที่แคบกว่าหรือกว้างกว่าไหม นั่นคือสิ่งที่ Nike และ Reebok กำลังพยายามทำอยู่” Dusty Kidd ผู้จัดการฝ่ายประชาสัมพันธ์ของ Nike กล่าวว่า 'เมื่อคุณมีสไตล์ที่แตกต่างกัน 25 หรือ 30 แบบในหมวดหมู่หนึ่งๆ ความกว้างไม่ใช่ปัญหาใหญ่' วิธีการนั้นไม่ได้ทำร้าย Nike ธุรกิจบาสเก็ตบอลเติบโตขึ้น 100 ล้านดอลลาร์ในปีที่แล้ว

ข้อเสียของการบรรทุก New Balance ตามที่ผู้ค้าปลีกบางรายระบุคือด้วยขนาดความกว้าง คุณต้องซื้อรองเท้าอีกจำนวนมาก 'เราเคยขนแบรนด์นี้มา' พนักงานร้านคนหนึ่งกล่าว 'แต่มันมีขนาดกว้าง และใช้พื้นที่มากเกินไปในคลังสินค้าของเรา ดังนั้นเราจึงทิ้งมันไว้'

อุปสรรคอีกประการหนึ่งสำหรับเดวิสเกี่ยวกับการกำหนดขนาดความกว้างคือกำลังขายปลีก ผู้ซื้อรองเท้ากีฬาส่วนใหญ่ตัดสินใจเมื่ออยู่ในร้านค้า เดินเข้ามาเพียง 29% ที่ต้องการแบรนด์เฉพาะ 'เพื่อให้ความกว้างเป็นปัจจัยที่แท้จริง คุณต้องมีเสมียนเพื่อนั่งลงและใช้เวลากับคุณ' Mark Tedeschi บรรณาธิการของ New England กล่าว ข่าวรองเท้า วารสารการค้า 'และหลายครั้งที่ไม่เกิดขึ้น'

คุณภาพ. สำหรับหนึ่งบรูนิคไม่คิดว่าคุณภาพเป็นข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบสำหรับนิวบาลานซ์ และเขาควรจะรู้ ที่ศูนย์ทดสอบของเขา ผู้ทดสอบการสวมใส่ 1,200 คนของเขาได้สวมรองเท้าทั้งหมดในทุกย่างก้าว

'นิวบาลานซ์ชอบพูดว่าพวกเขาได้เปรียบด้านคุณภาพจากการผลิตในสหรัฐอเมริกา แต่ฉันไม่คิดอย่างนั้น' บรูนิคอธิบาย 'ถ้าคุณใช้การควบคุมคุณภาพที่ดีทุกที่ที่คุณทำรองเท้า คุณจะได้รองเท้าที่ดี ไม่ว่าคุณจะมีคนอเมริกันหรือคนในประเทศอื่นทำรองเท้าก็ตาม'

ขยายเส้น. หากเดวิสคาดว่ารองเท้าเดินของเขาจะเริ่มขายรองเท้าวิ่งได้ เขาอาจจะผิดหวัง สัญชาตญาณทางการตลาดของเขานั้นดี รองเท้าเดินเป็นหนึ่งในกลุ่มที่ร้อนแรงที่สุดของธุรกิจรองเท้ากีฬา แต่เนื่องจากพวกเขาเป็น การแข่งขันจึงโหดร้าย

นักวิเคราะห์ Gary Jacobson กล่าวว่า 'พวกเขากำลังต่อสู้กับคนสำคัญบางคน 'Nike, Reebok และ L.A. Gear ต่างก็มีรองเท้าที่เดินได้ แม้แต่ Keds ก็วางตำแหน่งตัวเองเป็นรองเท้าเดินได้'

Bernard Short เจ้าของ Career Footwear กำลังพิจารณาที่จะเพิ่มผลิตภัณฑ์ American Classics ของ Davis ลงในสินค้าคงคลังของเขา เขาเคยเห็นพวกเขาที่งานแสดงสินค้าและชอบพวกเขา แต่เขายอมรับว่ามันยากที่จะขายอะไรให้กับ Rockport 'พวกเขามีชื่อเสียงเช่นโค้กหรือคลีเน็กซ์' เขากล่าว 'พวกเขาเป็นเจ้าแรกในตลาดนั้น และครองตลาดนั้น ผู้หญิงจะประเมินสิ่งใหม่ แต่ผู้ชายไม่เปิดใจกว้างขนาดนั้น เมื่อผู้ชายเข้ามา เขาต้องมี Rockports หรือสิ่งที่เขามีมาก่อน'

โฆษณาที่เพิ่มขึ้น งบประมาณโฆษณา 6 ล้านดอลลาร์ถือเป็นก้าวสำคัญสำหรับนิวบาลานซ์ แต่ก็ยังเป็นเบียร์ขนาดเล็กในอุตสาหกรรมที่ขับเคลื่อนด้วยการตลาดมากกว่าผลิตภัณฑ์ 'คุณสามารถถอดรองเท้าครึ่งหนึ่งในตลาดและไม่มีใครสามารถบอกความแตกต่างได้' Tedeschi กล่าว 'Nike และ Reebok ประสบความสำเร็จอย่างมากในด้านการตลาดเพียงอย่างเดียว พวกเขาทั้งคู่ใช้เงินไปกับการโฆษณามากกว่ารายได้ของนิวบาลานซ์'

การผลิตในประเทศเทียบกับราคา แม้ว่าการผลิตในประเทศ 100% จะเป็นเป้าหมายของ Davis แต่เขาอ้างว่าอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการจัดหาในประเทศทั้งหมดคือเมื่อรุ่นใหญ่ของอุตสาหกรรมรองเท้ากีฬาย้ายไปที่ตะวันออก โครงสร้างพื้นฐานของอเมริกาก็พังทลายลง เดวิสต้องตัดสินใจว่าการผลิตในประเทศมีค่าเท่าไรสำหรับเขา เขารู้ว่าสิ่งนี้ทำให้ต้นทุนและราคาสินค้าของเขาสูงขึ้น แต่เขาไม่มีความตั้งใจที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์การผลิตของเขา 'เราไม่ต้องการรองเท้าที่มีราคาต่ำกว่า' เดวิสกล่าว 'เราจะไม่ไปขายปลีก 40 ดอลลาร์ เราต้องการสร้างกำไรให้สูงขึ้นสำหรับรองเท้าราคา 70 เหรียญที่เราสามารถทำได้ที่นี่'

อย่างไรก็ตาม ในบรรยากาศการค้าปลีกในปัจจุบัน ปัจจัยด้านต้นทุนมีความสำคัญมากกว่าที่เคย และราคาก็มีความสำคัญต่อการพิจารณารองเท้าผ้าใบเช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ พิจารณา Saucony แผนกหนึ่งของ Hyde Athletic Industries ใน รายงานผู้บริโภค การวิเคราะห์รองเท้าวิ่งที่เผยแพร่ในเดือนพฤษภาคม 1992 รุ่น Saucony Jazz 3000 ได้รับการตัดสินว่าดีที่สุดในประเภทผู้ชายและผู้หญิง นิตยสารฉบับนี้เรียกรองเท้าคู่นี้ว่า 'ซื้อดีที่สุด' ในราคาคู่ละ 68 ดอลลาร์ การแสดงรองเท้าผู้ชายสูงสุดของนิวบาลานซ์คือรุ่น M997 อันดับที่แปดที่ 120 ดอลลาร์ รองเท้าของ Nike (ราคาขายปลีก 125 ดอลลาร์), Avia (70 ดอลลาร์), ASICS (85 ดอลลาร์และ 55 ดอลลาร์), Adidas (85 ดอลลาร์) และแม้แต่รุ่น Saucony อีกรุ่นหนึ่งคือ Azura II (82 ดอลลาร์) นิวบาลานซ์มีอาการดีขึ้นในเรตติ้งของผู้หญิง ผู้ตัดสินจัดอันดับโมเดล W997 ของ บริษัท ที่สอง ส่วนหนึ่งจากรายงานดังกล่าว ส่วนแบ่งของ Saucony ในตลาดรองเท้าวิ่งในปี 1992 ของสหรัฐฯ เพิ่มขึ้นจาก 3.8% เป็น 7.6% และจากข้อมูลของ Hartley 64% ของรองเท้ากีฬาที่ขายในปีที่แล้วมีส่วนลด เพิ่มขึ้นจาก 62% ในปี 1991

ดังนั้นการยืนกรานของเดวิสในการเพิ่มการผลิตในประเทศให้ได้มากที่สุดอาจทำให้เขาต้องเสียยอดขายบางส่วน ทุกที่ที่เขาหันไปก็มีผู้เล่นเฉพาะกลุ่มที่คว้าส่วนแบ่งการตลาดไป และมักจะมีภาพหลอนของ Nike และรีบอคที่ดูเหมือนจะผ่านพ้นอยู่เสมอ (แม้ในปีที่แล้ว ความต้องการโดยรวมลดลง ทั้งสองบริษัทยังคงได้รับส่วนแบ่งการตลาดอย่างต่อเนื่อง)

ตอนนี้นิวบาลานซ์เป็นมากกว่าการถือครองของตัวเอง ณ เดือนมกราคม คำสั่งซื้อดำเนินไป 24% เหนือระดับของปีที่แล้ว แต่เป้าหมายการขาย 200 ล้านดอลลาร์ของเดวิสอาจพิสูจน์ให้เห็นได้ยาก Gary Jacobson นักวิเคราะห์จาก Kidder ของ Peabody กล่าวว่า 'New Balance มีรองเท้าวิ่งขนาดความกว้างเฉพาะเจาะจงมาก ซึ่งพวกเขาทำได้ดีมาก 'แต่ในแง่ของการเติบโตในขณะที่พวกเขาก้าวไปข้างหน้า ผมว่ามีจำกัด'

และในขณะที่รุ่น New Balance มีราคาที่แข่งขันได้ในปัจจุบัน แรงกดดันด้านต้นทุนก็กำลังก่อตัว 'ทุกคนกำลังมองหาสถานที่ทำรองเท้าที่มีประสิทธิภาพที่สุด' Peter Goehrig ผู้จัดการทั่วไปของหน่วย ASICS ในสหรัฐอเมริกากล่าว 'ในทันใด กับตลาดอย่างที่มันเป็น ปัจจัยด้านต้นทุนมีความสำคัญมากกว่าที่เคย ดังนั้นฉันคิดว่าสำหรับคนที่ยึดติดกับกลยุทธ์เพราะอารมณ์ - ต้องการทำรองเท้าในสหรัฐอเมริกา - จะยากขึ้นเรื่อย ๆ '

อย่างไรก็ตาม นิวบาลานซ์มีข้อดีบางประการ สิ่งสำคัญที่สุดคือผู้ค้าปลีกส่วนใหญ่ชอบผลิตภัณฑ์ของตน นั่นเป็นสิ่งสำคัญในด้านที่การตัดสินใจซื้อส่วนใหญ่เกิดขึ้นในร้านค้า 'รองเท้าของ New Balance นั้นยอดเยี่ยม' Chichelo ผู้ค้าปลีกกล่าว 'การควบคุมคุณภาพนั้นดีเสมอมา ไม่มีใครมีความสม่ำเสมอเท่าหรือสามารถเปรียบเทียบได้ตลอดหลายปีที่ผ่านมา'

จิม เดวิสได้แต่หวังว่าการสนับสนุนผู้ค้าปลีกประเภทนี้จะแพร่หลายมากพอที่จะสร้างความแตกต่างให้กับนิวบาลานซ์จากพื้นที่ที่มีผู้คนหนาแน่นและแคบลง

FAXPOLL: NEW BALANCE มุ่งหน้าสู่ฤดูใบไม้ร่วงหรือไม่?

คุณคิดอย่างไร? องค์ประกอบของกลยุทธ์ของ New Balance ตามที่อธิบายไว้ในบทความก่อนหน้านี้ สมเหตุสมผลหรือไม่ พวกเขาจะเพียงพอที่จะปกป้องเฉพาะของบริษัทหรือแม้แต่ส่งเสริมการเติบโต? ผิดพลาดประการใด คุณจะทำอะไรที่แตกต่างออกไป?

1. โดยทั่วไป คุณคิดว่าองค์ประกอบของกลยุทธ์ของ New Balance ตามที่ระบุไว้ในบทความนี้จะประสบความสำเร็จในการปกป้องส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทหรือไม่

(ใช่/ไม่ใช่/ไม่แน่ใจ/อื่นๆ)

2. องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ใดต่อไปนี้ที่คุณคิดว่าจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด (หรือน้อยที่สุด)

(ได้ผล/ไม่ได้ผล/ไม่แน่ใจ)

ขนาดความกว้าง

การผลิตในประเทศ

ร้านค้าปลีกแบบทันท่วงที

สนามการตลาด 'ผลิตในอเมริกา' '

สนามคุณภาพ