การขยายธุรกิจ

เศรษฐกิจเป็นวัฏจักรฉาวโฉ่ มันขยายตัวอย่างแข็งแกร่งในปี 1990 โดยเติบโตสูงสุดที่ 7.3% ในไตรมาสที่สี่ (Q4) ของปี 2542 การเติบโตนั้นลดลงเหลือ 1 เปอร์เซ็นต์ในไตรมาสที่ 1 ของปี 2543 และทำอัตราการเติบโตติดลบที่ -0.5 เปอร์เซ็นต์ภายในไตรมาสที่ 3 ของปีนั้น การเติบโตยังคงเป็นโรคโลหิตจางจนถึงปลายปี 2546 แต่เนื่องจาก 'ความอุดมสมบูรณ์ที่ไม่ลงตัว' ตรงกับที่อลัน กรีนสแปน ประธานธนาคารกลางสหรัฐ (เฟด) ขาออก ระบุพฤติกรรมของตลาดในช่วงปลายปี พ.ศ. 2539 การขยายตัวและการหดตัวจึงเป็นเรื่องปกติของชีวิตทางเศรษฐกิจ ธุรกิจส่วนใหญ่ขยายตัวในช่วงเวลาที่ดีและหดตัวค่อนข้างแย่ ไม่น่าแปลกใจเลยที่การดูเอกสารทางธุรกิจในช่วงปลายทศวรรษ 1990 แสดงให้เห็นคะแนนบทความที่เกี่ยวข้องกับ 'ปัญหาในการขยายธุรกิจ' และวิธีจัดการกับมัน ในปี 2548 และ 2549 บทความดังกล่าวปรากฏเด่นชัดโดยขาดหายไป แทนที่จะเป็นเช่นนั้น มีบทความแนะนำวิธีที่ธุรกิจอาจวางแผนที่จะกระตุ้นการเติบโตของตนเอง

การขยายธุรกิจจึงมี 2 ด้าน หนึ่งมีการวางแผนและขยายการจัดการอย่างรอบคอบตามความคิดริเริ่มของเจ้าของธุรกิจ อีกวิธีหนึ่งที่อาจสร้างปัญหาได้มากกว่านั้นก็คือ การขยายตัวอย่างกะทันหันและไม่สมัครใจซึ่งเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ—ท่ามกลางการขยายตัวทางเศรษฐกิจหรือเพียงเพราะธุรกิจจับตาตลาดด้วยผลิตภัณฑ์หรือบริการที่แปลกใหม่ การจัดการความโชคดีดังกล่าวอย่างระมัดระวังอาจมีความสำคัญมากกว่าการเติบโตที่วางแผนไว้ ค่อนข้างน่าแปลกใจสำหรับคนธรรมดาที่ Small Business Administration ระบุว่า 'การเติบโตที่ไม่คาดคิด' เป็นหนึ่งในสาเหตุ 10 ประการของความล้มเหลวทางธุรกิจ การขยายตัวมีความเสี่ยงไม่ว่าจะมีการวางแผนหรือไม่สมัครใจ

แผนขยาย

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจขนาดเล็ก ไม่ใช่เจ้าของทั้งหมดที่ต้องการขยาย—บางครั้งเพราะพวกเขาเริ่มต้นธุรกิจขนาดเล็กอย่างแม่นยำเพื่อรักษาสิ่งที่พวกเขาต้องการตั้งแต่แรก: การติดต่อใกล้ชิดกับลูกค้า พนักงาน หรือตัวผลิตภัณฑ์/บริการเอง ปลอดจากภาระ ของการบริหารงานธุรการ และความเป็นอิสระที่เจ้าของคนเดียวมักจัดให้ ผู้ที่วางแผนขยายธุรกิจมักจะมีวิสัยทัศน์ที่แตกต่างกันของธุรกิจ ซึ่ง 'ความเล็ก' ไม่ใช่เป้าหมายในตัวเอง แต่เป็นจุดเริ่มต้นที่จำเป็น คนอื่น ๆ วางแผนที่จะขยายเพราะตรรกะของธุรกิจบ่งชี้ว่าขนาดที่ใหญ่กว่านั้นเป็นที่ต้องการเพื่อให้บรรลุศักยภาพสูงสุดขององค์กร ทุกสถานการณ์มีความเฉพาะเจาะจง แต่ในภาพรวม วิธีการส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับการกระทำประเภทใดประเภทหนึ่งต่อไปนี้: 1) ขายสิ่งเดียวกันให้มากขึ้น 2) ขยายช่วงของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ขาย 3) ขาย สิ่งที่แตกต่างอย่างมาก และ/หรือ 4) เปลี่ยนแนวคิดทางธุรกิจที่เป็นพื้นฐาน กลยุทธ์เหล่านี้แสดงไว้คร่าวๆ โดยเรียงตามลำดับที่ธุรกิจขนาดเล็กส่วนใหญ่พิจารณา เมื่อเราย้ายจาก 1 เป็น 4 แต่ละขั้นตอนจะยากขึ้นและต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุมมากขึ้นและการลงทุนที่มากขึ้น

รูปภาพภรรยาคนแรกของทอดด์ คริสลี่ย์

แน่นอนว่าแต่ละกลยุทธ์หมายถึงทางเลือกเพิ่มเติม ซึ่งบางกลยุทธ์อาจค่อนข้างเสี่ยง ตัวอย่างเช่น ตัวเลือกแรก ถึง ขายได้มากกว่าเดิม , อาจเกี่ยวข้องกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งหรือหลายอย่างรวมกันดังต่อไปนี้: a) การขยายสาขาในภูมิภาค b) การขยายสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่สำคัญ c) การบูรณาการในแนวดิ่งโดยที่มีการผลิตผลิตภัณฑ์มากขึ้นในบ้าน d) การปรับปรุงระบบการจัดจำหน่าย และอื่นๆ .

ในบทความล่าสุดไม่กี่บทความเกี่ยวกับการขยายที่วางแผนไว้ Julie Monahan เขียนใน ผู้ประกอบการ แสดงรายการกลยุทธ์การขยายเจ็ดรายการที่มีคุณสมบัติคล้ายกันมาก ได้แก่ 1) การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ 2) การนำผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ออกสู่ตลาดใหม่ 3) การออกใบอนุญาตผลิตภัณฑ์เพื่อให้ผู้อื่นทำ 4) การเริ่มต้นห่วงโซ่ 5) การเปลี่ยนธุรกิจเป็นแฟรนไชส์ ​​6) การเติบโตจากการซื้อกิจการ หรือการควบรวมกิจการ และ 7) แสวงหาตลาดต่างประเทศ

โดยพื้นฐานแล้ว การขยายตามแผน—โดยเฉพาะอย่างยิ่งตามกลยุทธ์ที่ซับซ้อน—โดยพื้นฐานแล้วจะเหมือนกับการเริ่มต้นธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น ยกเว้นว่าธุรกิจที่ดำเนินอยู่นั้นให้ฐานขั้นต่ำในการเริ่มต้นแก่เจ้าของ โครงสร้างการบริหารที่สำคัญมีอยู่แล้ว แม้ว่าจะต้องขยายออกไปก็ตาม ด้วยเหตุผลเหล่านี้ จึงจำเป็นต้องมีทักษะทางการเงิน การวางแผน และธุรกิจเช่นเดียวกับที่จำเป็นในการหาธุรกิจดั้งเดิม เจ้าของธุรกิจทั้งหมดที่ใกล้ชิดกับประสบการณ์มากที่สุดจะมีความเสียใจน้อยที่สุด

การจัดการการเติบโตที่ไม่คาดคิด

นอกจากการเสริมแรงในเชิงบวกมากมายแล้ว การเติบโตที่ไม่คาดคิดยังนำมาซึ่งอันตรายอีกด้วย นั่นคือความอุดมสมบูรณ์ หากไม่ได้รับการตรวจสอบ อาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ประมาทและการผ่อนคลายระเบียบวินัยชั่วคราวที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จตั้งแต่แรก ด้วยเหตุนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการจึงควรระมัดระวังเมื่อยอดขายพุ่งกระฉูด นอกจากนี้ การเติบโตที่ไม่คาดคิดยังเป็นความท้าทายที่อาจหลีกเลี่ยงไม่ได้: ธุรกิจที่จงใจไม่ตอบสนองต่อความต้องการที่แข็งแกร่งอาจส่งผลให้ถูกทิ้งไว้ข้างหลังและพบว่าตนเองกำลังทำสัญญา การเติบโตจะต้องได้รับการจัดการ Paul Hawken ในหนังสือยอดนิยมของเขา การเติบโตของธุรกิจ [Simon and Schuster, 1986] กล่าวว่าปัญหาเป็นเรื่องปกติของธุรกิจ 'ธุรกิจที่ดีและไม่ดีต่างกันอย่างไร' ฮอว์เคนถาม 'ธุรกิจที่ดีมีปัญหาที่น่าสนใจ' เขาตอบ 'ธุรกิจที่ไม่ดีมีปัญหาที่น่าเบื่อ' การเติบโตที่ไม่คาดคิดเป็นปัญหาทางธุรกิจ แต่เป็น 'ปัญหาที่น่าสนใจ' เจ้าของธุรกิจส่วนใหญ่ค่อนข้างจะเผชิญกับการเติบโตมากกว่าร้านเปล่าหรือโทรศัพท์ที่เงียบ

ใครคือแอนดี้ ลาสเนอร์แต่งงานด้วย

ความท้าทายหลักที่นำเสนอโดยการเติบโตที่พุ่งสูงขึ้นมีแนวโน้มที่จะเป็นเรื่องทางการเงิน อาจต้องขยายกำลังการผลิตและต้องใช้เงินเพื่อซื้อสินค้าคงคลังเหนือระดับปกติ ทุนสำหรับวัตถุประสงค์ใด ๆ อาจหายาก—หรือยืมราคาแพง ในธุรกิจที่ให้บริการนั้น จะต้องจ้างคนใหม่ๆ อย่างรวดเร็วและต้องได้รับการฝึกฝนอย่างฉับไว ในขณะเดียวกัน ธุรกิจอาจคำนวณความต้องการทางการเงินในทันทีได้ค่อนข้างแม่นยำ แต่จะประเมินความต้องการอย่างกะทันหันได้น้อยกว่า จะดำเนินต่อไปหรือไม่? นี่คือแฟลช? เจ้าของธุรกิจต้องรักษาความสงบเสงี่ยมและพิจารณาสถานการณ์ ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับการพูดคุยกับผู้คนจำนวนมาก ก่อนที่จะตัดสินใจลงทุน

ความล้มเหลวของธุรกิจส่วนใหญ่อันเนื่องมาจากการเติบโตที่ไม่คาดคิดเกิดจากปัญหากระแสเงินสด ธุรกิจจะมียอดขายที่ดีและกำไรสูง แต่เงินสดในมืออาจไม่เพียงพอเนื่องจากเวลาหน่วงระหว่างการขายและการเรียกเก็บเงินจากลูกค้า ลูกค้าคาดว่าจะซื้อด้วยเครดิต ลูกค้าเชิงพาณิชย์อาจจ่ายเงินช้า ในสถานการณ์การเติบโตอย่างรวดเร็ว การรับเงินสดมักจะทำให้การขายและการส่งมอบล่าช้าในทุกกรณี หากการเติบโตยังคงขยายตัว ธุรกิจอาจพบว่าตัวเองไม่สามารถชำระค่าใช้จ่ายได้แม้ว่าจะมีทรัพยากรเพียงพอเข้ามาในภายหลัง นี้สามารถนำไปสู่การล้มละลาย

ปัญหากระแสเงินสดที่เพิ่มเข้ามาคือปัญหาด้านการจัดการอื่นๆ ที่อาจเกิดขึ้นเพียงเพราะธุรกิจกำลังดำเนินการอยู่ด้วยความเร็วที่มากขึ้น โดยมีผู้คนจำนวนมากขึ้น (หลายคนยังไม่ได้รับการฝึกอบรมอย่างเต็มที่) และฝ่ายบริหารที่เคร่งเครียดมีโอกาสน้อยที่จะหาเวลาตรวจสอบ ระบบควบคุมทางการเงินซึ่งในทางกลับกันอาจต้องเสียภาษีมากเกินไป ปัญหาบางอย่างที่เกิดจากกิจกรรมที่รุนแรง อาจปรากฏขึ้นในภายหลังเพื่อสร้างปัญหา ดังนั้นการบริการลูกค้าอาจถูกละเลยและคุณค่าของตราสินค้าอาจเสียหายเป็นผลตามมา ความขัดแย้งเล็กน้อย—บางทีอาจเป็นเพียงความแตกต่างทางอารมณ์—อาจทวีความรุนแรงขึ้นเป็นความไม่ลงรอยกันโดยสิ้นเชิงและแบ่งความจงรักภักดีภายใน เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กซึ่งเคยชินกับการลงมือปฏิบัติจริงอาจพบว่าตนเองถูกผลักดันให้มีบทบาทในองค์กรที่ห่างไกลมากขึ้นโดยปราศจากการเตรียมตัวหรือความเต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลง

ปัญหาในลักษณะนี้ไม่มีวิธีแก้ปัญหาแบบง่ายหรือแบบเดียว ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการให้คำแนะนำในระดับสากลเกี่ยวกับแนวทาง 'ไปช้าๆ' กับสถานการณ์ การรักษาระเบียบวินัยที่จัดตั้งขึ้น การเปิดกว้างและความยืดหยุ่นในการประชุมปัญหา การทำงานอย่างใกล้ชิดกับพนักงาน การขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญและการใช้คำแนะนำ และหากจำเป็น ให้ 'การทิ้งเงิน' บนโต๊ะ' วันนี้ เพื่อจะได้หยิบขึ้นมาได้อย่างปลอดภัยในวันพรุ่งนี้

เลือกที่จะไม่เติบโต

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของตลาดเฉพาะ การเลือกที่จะไม่เติบโตในบางครั้งอาจเป็นอีกวิธีหนึ่งในการตัดสินใจปิดธุรกิจ ทางเลือกที่หลากหลายส่วนใหญ่มักเปิดกว้าง ทำให้ธุรกิจมีขนาดเล็ก ในความเป็นจริง เพื่อเพิ่มชื่อเสียงและผลกำไรในกระบวนการ อย่างไรก็ตาม การปรับตัวดังกล่าวยังต้องการการดำเนินการอีกด้วย

การเติบโตอย่างรวดเร็วที่ไม่น่าพอใจ อันที่จริง เป็นเพียงความท้าทายทางธุรกิจอีกประการหนึ่งที่คล้ายกับการปรากฏตัวอย่างกะทันหันของคู่แข่งที่น่าเกรงขาม ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจำนวนมากปรับตัวให้เล็กลง อย่างไรก็ตาม พวกมันก็จะเปลี่ยนไปอย่างสม่ำเสมอ ตัวอย่างเช่น ฝ่ายบริหารอาจตัดสินใจว่า แทนที่จะพยายามจัดการกับความต้องการใหม่ ฝ่ายบริหารจะตัดสายผลิตภัณฑ์กลับคืนมาและคงไว้ส่วนหนึ่งไว้ในช่องใหม่ การปรับตัวของธุรกิจอาจอยู่ในรูปแบบของการมุ่งความสนใจไปที่ลูกค้าประเภทหนึ่ง เช่น ตลาดในครัวเรือน ในขณะที่บริษัทเคยทำงานร่วมกับองค์กรต่างๆ อาจหมายถึงการอยู่ในระดับสูงของตลาดและปรับตำแหน่งองค์กรตามนั้น (ผ่านการเปลี่ยนแปลงการโฆษณา ป้าย กลยุทธ์การขาย) ในขณะที่ปล่อยให้ผู้อื่นให้บริการในส่วนที่ใหญ่กว่าแต่มีราคาต่ำกว่า

เปรียบกับการแข่งขันในสถานการณ์เช่นนี้เพราะธุรกิจขนาดย่อมไม่ยอมขายสินค้าที่ได้รับความนิยมอย่างกะทันหันในปริมาณที่มากขึ้น จะ ดูการแข่งขัน ความต้องการใหม่จะสร้างอุปทานที่เพิ่มขึ้นของตัวเอง ซัพพลายเออร์รายใหม่จะดึงธุรกิจจากความล้าหลังที่ไม่เต็มใจ เว้นแต่บริษัทจะปรับตัวโดยการสร้างความแตกต่างตามบรรทัดที่กล่าวไว้ข้างต้น

จอห์น แกมมอน อายุเท่าไหร่

บรรณานุกรม

คอปเปล, นาธาน. 'Churn: ข้อเสียด้านมืดของการขยายตัว' วารสารกฎหมายนิวเจอร์ซีย์ . 14 มีนาคม 2548

แมคคอย-พินเดอร์ฮิวส์, พอลล่า. 'การขยายทุน' องค์กรสีดำ . ธันวาคม 2543

โมนาแฮน, จูลี่. 'ทุกระบบเติบโต' ผู้ประกอบการ . มีนาคม 2548

มอร์โรว์, ออเบรย์. 'ขั้นตอนใดในการขยายธุรกิจทางการเงิน' วารสารธุรกิจซานดิเอโก . 25 สิงหาคม 2546

การบริหารธุรกิจขนาดเล็กของสหรัฐอเมริกา 'ข้อมูลขนาดที่มั่นคง' มีจำหน่ายตั้งแต่ http://www.sba.gov/advo/research/data.html . สืบค้นเมื่อ 19 มกราคม 2549.

ห้องไวน์ Laurence G. การเติบโตอย่างรวดเร็ว: ทำอย่างไรจึงจะได้มา ทำอย่างไรจึงจะคงอยู่ . เดียร์บอร์น, 2001.