บริษัทใดสามารถเป็นบริษัทเทคโนโลยีได้? ภายในการเดินทางที่ไม่น่าจะเป็นไปได้ของแบรนด์สลัดลัทธิ สวีทกรีน

เมื่อพวกเขา ยังเป็นนักศึกษาระดับปริญญาตรีที่ Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet และ Nathaniel Ru ยังไม่ใช่เพื่อนสนิทกัน พวกเขารู้จักกันเพราะรูนั่งอยู่ข้างหลังเนมานในบัญชี 101 และห้องหอพักน้องใหม่ของแจมเม็ตอยู่ติดกับห้องของเนมาน แต่หลังจากที่จบการศึกษาในปี 2550 พวกเขาตัดสินใจลองเปิดร้านสลัดขนาด 560 ตารางฟุตและร้านโยเกิร์ตแช่แข็ง: สวีทกรีน . มิตรภาพของพวกเขาเติบโตขึ้นพร้อมกับธุรกิจ เมื่อถึงเวลาที่บริษัทมีที่ตั้ง 20 แห่ง ตั้งแต่ดีซีไปจนถึงฟิลาเดลเฟีย และพวกเขากำลังระดมเงินเพื่อขยายกิจการในระดับประเทศ ทั้งสามคนกลายเป็นคนขี้ขลาดจนทำให้นักลงทุนที่มีแนวโน้มจะเป็นกังวลใจ พี่น้องในสลัดเหล่านี้มีจริงหรือไม่?

'มันเป็นเรื่องผิดปกติและค่อนข้างตรงไปตรงมา เป็นข้อกังวล' สตีฟ เคส ซีอีโอของ Revolution และสมาชิกคณะกรรมการ Sweetgreen เล่า 'พวกเขาเป็นซีอีโอร่วมที่ทำงานในสำนักงานเดียวกัน และเมื่อเราลงทุน อย่างน้อยสองคนในสามคนก็แชร์อพาร์ตเมนต์เดียวกัน' (รูและเนมานอาศัยอยู่ในทาวน์เฮาส์ในจอร์จทาวน์ แจมเม็ตอาศัยอยู่ฝั่งตรงข้ามถนน) 'ในระดับหนึ่ง มันหวานขนาดนั้นเลยเหรอ? คัมบายาไง. ในทางกลับกัน เมื่อแรงผลักดันเข้ามา การตัดสินใจจะเกิดขึ้นที่นี่ได้อย่างไร? มันจะขยายขนาดได้อย่างไร?'

Jammet, Neman และ Ru เรียกปรัชญาของพวกเขาว่า Sweetlife มันหมายถึงการแสดงความรักที่จริงจังเสมอและทุกที่ ปฏิบัติต่อลูกค้า พนักงาน และผู้ขายเหมือนที่พวกเขาจะปฏิบัติต่อเพื่อนสนิท ค่านิยมหลักที่โพสต์ของ Sweetgreen ได้แก่ 'Add the Sweet Touch' (เพื่อ 'สร้างการเชื่อมต่อที่มีความหมายทุกวัน') และ 'Win win win' (สำหรับบริษัท ลูกค้า และชุมชน) อาหารทุกจานในเมนูของ Sweetgreen ทำขึ้นใหม่ทั้งหมด มีแคลอรี่น้อยกว่า 800 แคลอรี่ และไม่เติมน้ำตาล (ยกเว้นน้ำเชื่อมเมเปิ้ลในท้องถิ่นเล็กน้อย) พวกเขาปฏิบัติต่อซัพพลายเออร์ชาวนาในท้องถิ่นของพวกเขาเหมือนดวงดาว แสดงรายการการเก็บเกี่ยวของพวกเขาบนกระดานดำและบ่นเกี่ยวกับฤดูกาลใหม่ของผักเหมือนเป็นภาพยนตร์รอบปฐมทัศน์ ไม่ว่าผักที่เปิดตัวจะเป็นสควอช koginut ที่ 'มีวิสัยทัศน์และมีรสชาติ' หรือ sunchokes ที่ต่ำต้อย และพวกเขาข้ามโฆษณาปกติไปที่กิจกรรมที่ผิดปรกติ ซึ่งโด่งดังที่สุดคือเทศกาลดนตรี Sweetlife ที่ยิ่งใหญ่ ซึ่งพวกเขาเริ่มตั้งแต่ปี 2011 ถึง 2016 บัคชาแนลเต้นและผักกาดหอม 20,000 คน ที่กระจายข่าวลือไปไกลกว่าสปอตโฆษณาทางทีวี 30 วินาทีใดๆ

จนถึงตอนนี้ แนวทางอันสดใสของผู้ก่อตั้งได้ให้ผลลัพธ์ที่สดใส: สิบปีหลังจากการก่อตั้ง Sweetgreen ดำเนินงานจากชายฝั่งหนึ่งสู่อีกฝั่งหนึ่ง ด้วยที่ตั้ง 93 แห่ง และพนักงาน 4,000 คน ห่วงโซ่มีผลกำไรโดยมีอัตรากำไรจากการดำเนินงานของร้านค้าใกล้ถึง Chipotle ที่จุดสูงสุด (ประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์) ยอดขายทั่วทั้งระบบเติบโตขึ้นกว่า 40 เปอร์เซ็นต์สามปีติดต่อกัน มีผู้ดาวน์โหลดแอป Sweetgreen มากกว่าหนึ่งล้านคน โซเชียลมีเดียเต็มไปด้วยแฟนๆ ที่อธิบายถึงความรักที่มีต่อชามเมล็ดพืชของชรูมามิในแบบที่ปกติแล้วจะเกี่ยวข้องกับมิลค์เชค ชีสเบอร์เกอร์ หรือบียอนเซ่ มีลูกค้าชั้นยอดมากกว่า 10,000 ราย รู้จักกันในชื่อ Sweetgreen Gold และ Black ซึ่งใช้เงินมากกว่า 1,000 ดอลลาร์ไปกับสลัดในเครือทุกปี

ในโลกของร้านอาหารในเครือ แบรนด์ลัทธิที่เติบโตอย่างรวดเร็วมักให้บริการแก่นักลงทุนอย่างหนึ่ง: การเสนอขายหุ้น จนถึงเดือนพฤศจิกายนปีที่แล้ว ทุกคนคาดหวังให้ Sweetgreen ออกสู่สาธารณะ และเช่น Starbucks ในยุค 90, Chipotle in the aughts และ Shake Shack ในปี 2015 จะกลายเป็นหุ้นที่คนอยากได้มากที่สุดในอุตสาหกรรมอาหาร

แทนที่จะเป็น Neman, Jammet และ Ru ได้ประกาศเรื่อง Sweetlife-y ที่แม้แต่ผู้บริหารของพวกเขาบางคนก็ยังสงสัยว่าในที่สุดเพื่อนทั้งสามก็ไปไกลเกินไปหรือไม่ Sweetgreen ไม่สามารถเป็นเพียงเครือสลัดได้อีกต่อไป พวกเขาประกาศว่าจะต้องเป็นบริษัทเทคโนโลยี นี่เป็นวิธีเดียวที่บริษัทไม่เพียงแต่สามารถให้บริการลูกค้า ชุมชน และตัวบริษัทเองเท่านั้น เพื่อให้บรรลุทั้งชัยชนะ ชนะ ชนะ แต่ยังแก้ไขอุตสาหกรรมร้านอาหารทั้งหมดและปรับปรุงสุขภาพของโลกด้วย

'เราเห็น Sweetgreen เป็นมากกว่าร้านอาหาร … แต่พัฒนาไปสู่แพลตฟอร์มอาหาร' Neman บอก CNBC ในเดือนธันวาคม 2018 แน่นอนว่าอันดับและไฟล์ของ Sweetgreen เคยได้ยินคำพูดแบบนี้จากผู้ก่อตั้งมาก่อน 'การคิดอย่างบริษัทเทคโนโลยี' ได้กลายเป็นมนต์สะกดภายในในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เนื่องจากเครือข่ายพัฒนาแอพมือถือของตัวเอง เพิ่มตัวเลือกการสั่งซื้อแบบดิจิทัล เช่น Uber Eats และทำให้ร้านค้าหลายแห่งไม่มีเงินสด (และด้วยความพยายามเหล่านั้น ยอดขายจากช่องทางดิจิทัลทำรายได้ไปกว่าครึ่งของเชนแล้ว)

แต่การผลักดันเทคโนโลยีครั้งล่าสุดนี้มีความเสี่ยงและน่าทึ่งกว่ามาก ผู้ก่อตั้งได้ระดมทุน 200 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นห้าเท่าของเงินทุน Sweetgreen ก่อนหน้านี้ ซึ่งเป็นการลงทุนที่ทำให้การประเมินมูลค่าของบริษัทมีมูลค่ามากกว่าหนึ่งพันล้านดอลลาร์ ในการปรากฎตัวของสื่อ พวกเขาฟังดูเหมือนผู้ชายที่ถูกผีสิงใน Silicon Valley เข้าสิง: Sweetgreen เป็น 'แพลตฟอร์ม' และ 'อาหาร' ของมันคือ 'เนื้อหา' พวกเขากล่าวว่าบริษัทกำลังทำงานบนแอพมือถือที่ขับเคลื่อนด้วย AI และห้องครัวในระบบคลาวด์ ทั้งหมดนี้ในนามของ 'ประสบการณ์ที่ราบรื่น' พวกเขายังวางแผนที่จะใช้ประโยชน์จากบล็อคเชน ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถกระวนกระวายกะกะกะกะกะกะกะกะใจนี้ได้ - ผู้บริหารที่กังวลใจหลายคนและสมาชิกในคณะกรรมการได้ลาออกจากบริษัทแล้ว อย่างน้อยก็ส่วนหนึ่งเป็นเพราะความกังวลของพวกเขา

ถึงตอนนี้ สาวกของโลกแห่งการเริ่มต้นทุกคนคุ้นเคยกับสิ่งที่เรียกว่า 'pivot to tech' ซึ่งเป็นแนวคิดที่ว่าบริษัทในอุตสาหกรรมที่ไม่ใช่เทคโนโลยีนั้นแท้จริงแล้วเป็นเครื่องจักรนวัตกรรมที่ก่อกวน ผู้ก่อตั้ง Sweetgreen มีวิสัยทัศน์หรือเพียงแค่ไล่ตามวัตถุแวววาวล่าสุดหรือไม่?

ในปี 2559 ผู้ก่อตั้งได้ย้ายออกไป จากวอชิงตัน ดี.ซี. ไปจนถึงห้างสรรพสินค้าทวีในคัลเวอร์ ซิตี้ ลอสแองเจลิส ที่เรียกกันว่า Platform เป็นดิสนีย์แลนด์ฝีมือดี: ผู้เยี่ยมชมสามารถคว้ามังสวิรัติ Cherry Heartbeet cone ที่ Van Leeuwen (ร้านไอศกรีมที่มีชื่อเสียงในบรูคลินเป็นครั้งแรก) รอกาแฟที่รินจากต้นกำเนิดเดียวที่ Blue Bottle (เดิมคือซานฟรานซิสโก) หรือ เดินไปที่อีสป (ของเมลเบิร์น) เพื่อซื้อครีมล้างหน้าเมล็ดพาร์สลีย์หนึ่งขวดในราคา 60 ดอลลาร์ แล้วมีวัดไม้สีบลอนด์ของผักกาดหอม ร้านเรือธงของ Sweetgreen ที่ซึ่งกลุ่มผู้สนับสนุนเวลาพักเที่ยงรออยู่เป็นแถว ก้มหัวให้หน้าจอ iPhone ของพวกเขา ขณะที่พนักงานหลายสิบคนในเสื้อยืดอ่านคำว่า 'ความหลงใหล + จุดประสงค์' สลัดตองและธัญพืชโบราณเข้าไป ชามที่ย่อยสลายได้

ที่ชั้นบนคุณจะพบบ้านต้นไม้ หรือที่รู้จักว่า บริษัท Sweetgreen ซึ่งมีพนักงาน 175 คนทำงานที่โต๊ะยาวสีขาวรายล้อมไปด้วยสโลแกนที่สร้างแรงบันดาลใจ ('BE PRESENT' อ่านหนึ่งในตัวอักษรขนาดใหญ่ที่ประตูลิฟต์) Neman, Jammet และ Ru แบ่งปันสำนักงานที่มีผนังกระจกใกล้กับทางเข้า พวกเขานั่งด้วยกัน โต๊ะของพวกเขาสะอาด ยกเว้นแล็ปท็อปสามเครื่อง สมุดบันทึก Moleskine สีเขียวซีดสามใบ และกองกระดาษ จดหมาย และหนังสือที่จัดวางเป็นระเบียบ เช่น ของ Derek Thompson Hit Makers ซึ่งมีคนเพิ่งให้ Neman สร้างแรงบันดาลใจให้เขาคิดเกี่ยวกับอาหารแบบเดียวกับที่ 'โปรดิวเซอร์เพลงคิดเกี่ยวกับการสร้างเนื้อหาไวรัส' เขากล่าว

จากนั้นพวกเขาก็วางโครงร่างอนาคตของอุตสาหกรรมร้านอาหารตามที่เห็น 'ในอดีต ทุกคนมีรถ และไดรฟ์ทรูคือคำตอบสำหรับเรื่องนั้น ตอนนี้ ทุกคนมีโทรศัพท์แล้ว' เนมานกล่าวเสริมวิสัยทัศน์ของตน: ร้านอาหารจำเป็นต้องดึงดูดผู้บริโภคที่เผชิญโลกผ่านหน้าจอมือถือและคาดหวังว่าจะมีอาหารนำมาให้พวกเขา ทั้งที่ทำงาน ที่บ้าน โดยที่ไม่จำเป็นต้องใช้ ที่จะมองขึ้น

แดเนียล กรีน (นักแสดง)

เพื่อปรับให้เข้ากับโลกใหม่นี้ คำสั่งซื้อออนไลน์ของร้านค้าส่วนใหญ่จะถูกเติมในสายการผลิตสลัดโดยเฉพาะ จากนั้นจึงนำไปฝากในพื้นที่รับสินค้าพิเศษใกล้ทางเข้า ด้วยประเภทสีดำซานเซอริฟและภาพที่จัดชิดขอบซ้ายและขวา แม้แต่แผงเมนูของ Sweetgreen ก็มีลักษณะคล้ายกับการจัดวางเว็บบนมือถือ ราวกับว่าช่วยให้ผู้ติดโทรศัพท์เปลี่ยนไปเมื่อพวกเขาเงยหน้าขึ้นมองในที่สุด

แต่การโต้เถียงกับผู้ก่อตั้ง ไม่มีสิ่งใดที่เตรียม Sweetgreen ให้พร้อมสำหรับโลกใหม่ได้เพียงพอ ในการทำเช่นนั้น พวกเขาต้องระเบิดความคิดทั้งหมดของร้านอาหาร

'คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับเมนูในมือของคุณในแบบดิจิทัล? คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับประสบการณ์ในครัวในรูปแบบดิจิทัล? คุณทำลายความคิดที่ว่า 'ร้านอาหาร' คืออะไรและ 'เมนู' คืออะไร? Neman พูดว่า เครื่องหมายคำพูดนิ้วถูกไล่ออกไป 'เมนูนี้ 12 อย่าง ทำไมมันถึงสมเหตุสมผลล่ะ'

ถ้าคุณจะแบ่งผู้ร่วมก่อตั้งทั้งสามออกเป็นไตรลักษณ์ศักดิ์สิทธิ์ของนักธุรกิจ ฮิปสเตอร์ และแฮ็กเกอร์ เนมานคือนักธุรกิจ ซีอีโอวัย 34 ปีเป็นคนพูดเร็วและมีแนวโน้มจะพูดคำสำคัญ มักเริ่มต้นด้วยวลี 'เมื่อสิ้นสุดวัน' (เช่นใน: 'สุดท้ายแล้ว เราเชื่อว่าบริษัทผู้บริโภคยุคใหม่กำลังจะก้าวไปข้างหน้า' ต้องเป็นเจ้าของแพลตฟอร์มและเนื้อหา' หรือ 'สุดท้ายแล้ว เราต้องการแทนที่ McDonald's เป็นแบรนด์อาหารที่โดดเด่นระดับโลก')

ฮิปสเตอร์ของทั้งสามคนนี้คือ Ru ผมหยักศกวัย 33 ปี ซึ่งในวันที่ฉันพบเขาสวมชุดสีดำทั้งหมด ยกเว้น Nikes สีขาวสว่างและเข็มขัดที่มีรุ้งเล็กๆ ติดอยู่ ('ฉันได้รับมันที่สถานที่ในโตเกียว') เขาดูแลความพยายามทางการตลาดของบริษัท และเป็นคนที่ค้นพบประสบการณ์ของลูกค้าในท้ายที่สุด ทั้งในโทรศัพท์และในพื้นที่จริง

นั่นทำให้ Jammet วัย 34 ปีกลายเป็นแฮ็กเกอร์ แม้ว่าในกรณีของ Sweetgreen เขาจะเป็นคนที่ชอบผสมน้ำสลัดและรสผัก ไม่ใช่อัลกอริทึมของแมชชีนเลิร์นนิงหรือ Python Jammet เติบโตขึ้นจากร้านอาหารในนิวยอร์กซิตี้ ที่ซึ่งพ่อแม่ของเขาเป็นเจ้าของและดำเนินการ La Caravelle ในตำนาน และเขาดูแลห่วงโซ่อุปทานที่มุ่งเน้นเฉพาะท้องถิ่นของ Sweetgreen การพัฒนาร้านค้า และการวิจัยและพัฒนาด้านการทำอาหาร

Neman กล่าวว่าในตอนแรกเขาเข้าใจถึงปัญหาในการปรับขนาด Sweetgreen แบบเดียวกับห่วงโซ่อาหารอื่นๆ ทุกครั้งที่เขามองดูลูกค้าที่เลอะเทอะไปตามบาร์สลัด ให้บริการเป้าหมายที่ขัดแย้งกันมากเกินไปในคราวเดียว: ลูกค้ามีเวลาสักครู่ในการเลือกตัวเลือกบนกระดานเมนูด้านบน ในขณะเดียวกัน พนักงานก็ต้องต้อนรับลูกค้าที่ลังเลใจและเตรียมอาหารให้เร็วที่สุด เสนอตัวเลือกมากเกินไปและรายการเดินช้าเกินไปและปริมาณการขายลดลง รีบไปกันเถอะและคุณจะกลายเป็น Subway

เขาคิดว่าเส้นนี้เป็นสัญลักษณ์ของอดีตของสวีทกรีน 'แป้นพิมพ์ BlackBerry ของเรา' Neman กล่าวถึงอินเทอร์เฟซของสมาร์ทโฟนที่มีปุ่มลัดซึ่งขับเคลื่อนจนสูญพันธุ์โดยหน้าจอสัมผัสแบบกระจกเรียบ

อนาคตของบริษัท? แอปเปิ้ล. เน็ตฟลิกซ์. บริการเว็บอเมซอน

aisha tyler สูงแค่ไหนในการพูดคุย

นี่ไม่ใช่ครั้งแรก Sweetgreen ได้จินตนาการถึงความทะเยอทะยานของมันอีกครั้ง

เมื่อ Neman, Ru และ Jammet เริ่มต้น Sweetgreen ออกจากวิทยาลัย แรงบันดาลใจของทั้งสามคนคือขนาดเท่าวิทยาเขต: เพื่อสร้างตัวเลือกที่รวดเร็วและดีต่อสุขภาพสำหรับนักเรียน Georgetown ที่คุ้นเคยกับการลองชิมอาหารสำเร็จรูปที่ Booeymonger หรือ 'ความบ้าคลั่งของไก่' ที่ Wisemiller's Deli เพื่อสร้างความแตกต่างให้กับร้านเล็กๆ ของพวกเขา พวกเขาได้ปรับปรุงร้านเบอร์เกอร์เก่าแก่ที่มีคุณค่าทางประวัติศาสตร์ จ้างบริษัทสถาปัตยกรรมที่หรูหรา และซื้อผักจากตลาดเกษตรกร Dupont Circle แทนที่จะผ่านผู้จัดจำหน่ายทั่วไป

ปีต่อมาพวกเขาได้รับการศึกษาในกลศาสตร์ของการค้าปลีก ที่ที่พวกเขาเช่าไม่มีระบบประปา ไฟฟ้า หรือพื้นที่สำหรับเก็บความเย็น พวกเขาล้มเหลวในการทำนายว่ามีเพียงไม่กี่คนที่ซื้อสลัดในเดือนธันวาคม ในไม่ช้าพวกเขาก็เผาผลาญเงินจำนวน 375,000 ดอลลาร์ที่พวกเขาได้รับจากเพื่อนและครอบครัว ในขณะเดียวกัน 'เพื่อนร่วมชั้นของเราอยู่ที่งานวาณิชธนกิจขนาดใหญ่เหล่านี้ และเรากำลังนั่งอยู่ที่นั่นเพื่อพยายามคิดหาระบบประปาในร้านอาหาร' Ru กล่าว 'ไม่มีใครเข้าใจว่าทำไมเราถึงทำเช่นนี้' มันช่างแปลกแยก แต่มันก็ผูกมัดทั้งสามไว้ด้วยกัน 'เรามีกันและกันเพื่อแบ่งปันความเสี่ยง'

จากนั้น Sweetgreen ก็ก้าวย่าง ในไม่ช้าสถานที่เล็กๆ แห่งนี้ก็ทำกำไรได้ และในปี 2008 ผู้ก่อตั้งได้ระดมทุน 0,000 และเปิดสถานที่แห่งที่สอง ใช้เวลาไม่นานสำหรับวิสัยทัศน์ของทั้งสามคนที่จะเติบโตจากร้านสลัดที่มีชีวิตไปสู่แบรนด์ไลฟ์สไตล์ ในปี 2011 พวกเขาเริ่มเทศกาลดนตรี Sweetlife และโครงการโภชนาการ Sweetgreen in Schools จากจุดนั้นก็ได้มีรสนิยมของแบรนด์ Sweetlife “เราอยากเข้าฟิตเนส เสื้อผ้า อะไรก็ได้ที่เข้ากับไลฟ์สไตล์ที่ดีต่อสุขภาพ สมดุล และสนุกสนาน” Neman กล่าว กระดาษ Washington City ในปี 2011.

ในปี 2013 ผู้ก่อตั้งได้ระดมทุน 22 ล้านดอลลาร์โดยมีเป้าหมายที่จะกลายเป็นห่วงโซ่อาหารที่ยิ่งใหญ่ต่อไป ในช่วงสี่ปีถัดไป ด้วยความช่วยเหลือจากผู้ประกอบการมืออาชีพรายใหม่ซึ่งมีประสบการณ์ร่วมกันหลายสิบปีในสถานที่ต่างๆ เช่น Chipotle, Jamba Juice และ Pinkberry บริษัทได้เพิ่มสถานที่ตั้ง 60 แห่ง ในการแถลงข่าว สตีฟ เคสเริ่มพูดถึงร้านค้าปลีกสลัดที่เติบโตอย่างรวดเร็วว่า 'Chipotle of healthy options'

อย่างไรก็ตาม โดยส่วนตัวแล้ว Neman บอกกับ Case ว่าเขาไม่ชอบการเปรียบเทียบนั้น วิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งตอนนี้ยิ่งใหญ่กว่านั้นมาก พวกเขาจินตนาการว่ารูปแบบห่วงโซ่อุปทานที่ยั่งยืนของบริษัทสามารถปฏิวัติโลกทั้งใบของอาหารบริการด่วนได้ (สุดท้ายแล้ว Case และ Neman ผู้ซึ่งชอบเปรียบเทียบแบรนด์ของเขา ได้ตกลงที่จะอ้างถึงบริษัทในอนาคตว่าเป็น 'Starbucks of healthy options')

ภายในฤดูใบไม้ร่วงปี 2017 ร้านค้าต่างๆ ทำกำไรได้ และบริษัทมีพนักงาน 3,500 คนและซัพพลายเชนที่สามารถแจกจ่ายเมคลัน อะรูกูลา และผักโขมออร์แกนิกได้ 67,000 ปอนด์ทุกเดือน การเติบโตนี้มาพร้อมกับความเจ็บปวด ด้วยความเร่งรีบที่จะขยายตัว Sweetgreen ได้ดำเนินการตามระเบียบการจ้างงานและพลาดการกระทำที่ไม่ดีจากผู้จัดการร้าน (ระหว่างปี 2014 ถึง 2017 Sweetgreen ถูกฟ้องโดยพนักงานของบริษัทเองอย่างน้อยสามครั้ง โดยมีข้อกล่าวหารวมถึงการเลือกปฏิบัติในการตั้งครรภ์ การล่วงละเมิดทางเพศ และการละเมิดกฎการทำงานล่วงเวลาและการฝ่าฝืน)

ด้วยระเบียบวินัย Sweetgreen สามารถเข้าสู่การเสนอขายหุ้น IPO ได้ในไม่ช้า ผู้ประกอบการของ Sweetgreen ให้ความมั่นใจกับผู้ก่อตั้ง ในที่สุด หลังจาก 10 ปีของการทำงานและ 127 ล้านดอลลาร์ในการร่วมลงทุน ในที่สุดผลตอบแทนก็ปรากฏให้เห็น 'เรานั่งอยู่ที่นี่ด้วยเส้นทางที่ง่ายมาก: เปิดประตูให้มากขึ้น เปิดเผยต่อสาธารณะ' Jammet กล่าว

ผู้ก่อตั้งไม่สามารถคุ้นเคยกับกลยุทธ์ของ บริษัท ร้านอาหาร IPO: เป้าหมายของพวกเขามีความทะเยอทะยานมากขึ้น

ในปีที่ผ่านมา พนักงานสายพันธุ์ใหม่ปรากฏขึ้นที่ Sweetgreen HQ: นักวิทยาศาสตร์ข้อมูลจาก Amazon, ซาร์ผลิตภัณฑ์จาก Uber, ผู้เชี่ยวชาญด้านดิจิทัลจากเครือข่ายอาหารขนาดใหญ่เช่น Starbucks และ Domino's กองทัพเทคโนโลยีขนาดเล็กนี้กำลังสร้าง Sweetgreen แห่งอนาคต: แพลตฟอร์มอาหารที่เชื่อมต่อกับกิจวัตร microbiome และ barre ของลูกค้าแต่ละราย - และบางทีอาจเป็นโปรไฟล์ 23andMe - เนื่องจากกำลังติดตามพืชผลของเกษตรกรผ่านบล็อกเชนเพื่อความสดและรสชาติสูงสุด แพลตฟอร์มที่สามารถเปลี่ยนโฉมร้านอาหารบริการด่วนที่จินตนาการถึง Apple Store ที่ลูกค้าสั่งสลัดจากตู้ดิจิทัลหรือพนักงานที่ถือแท็บเล็ตฟรีขณะกำลังสุ่มตัวอย่างหัวไชเท้าในท้องถิ่นจากบาร์ชิม หรือบางที ไม่ใช่ร้านค้าทางกายภาพเลย อเมซอนเช่าเซิร์ฟเวอร์; เหตุใด Sweetgreen จึงไม่สามารถทำเช่นเดียวกันกับเซิร์ฟเวอร์ได้ ปล่อยให้พ่อครัวควบคุมเครือข่ายการจัดส่งและซัพพลายเชนของตน

นี่ไม่ใช่วิสัยทัศน์ที่ทุกคนที่ Sweetgreen ซื้อมา ในช่วงปลายปี 2560 ก่อนที่บริษัทจะระดมทุน 200 ล้านดอลลาร์เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ pivot-to-tech ผู้บริหารระดับสูงและสมาชิกคณะกรรมการบางคนได้เตือนผู้ก่อตั้งว่าแผนเหล่านี้เร็วเกินไป ดีกว่าที่จะมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานของร้านค้า ผลกำไร และตัวชี้วัดที่นักลงทุนมักสนใจเมื่อพวกเขาให้ความสำคัญกับการเสนอขายหุ้น IPO ของร้านอาหาร

ร็อด สจ๊วตสูงเท่าไหร่

'การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นให้เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลง อย่าเหยียบคันเร่งและเปลี่ยนเส้นทางเรือโดยสิ้นเชิง' Karen Kelley ซึ่งเป็นประธานและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของ Sweetgreen ในขณะนั้นกล่าว Kelley ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ Pinkberry, Jamba Juice และ Drybar ก่อนเข้าร่วม Sweetgreen ให้เหตุผลว่าเครือที่มีสถานที่ตั้งน้อยกว่าร้อยแห่งยังคงมีสิ่งที่ต้องทำอีกมากก่อนที่จะสามารถเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมได้ตลอดไป

บนกระดาน กรรมการของ Sweetgreen อย่างน้อยหนึ่งคนกังวลว่าการระดมเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์เพื่อขัดขวางธุรกิจของ Sweetgreen อาจเป็นผลเสียมากกว่าผลดี Gary Hirshberg ผู้ก่อตั้ง Stonyfield Farm ผู้ผลิตโยเกิร์ตออร์แกนิกซึ่งเข้าร่วมคณะกรรมการในปี 2010 กล่าวว่า 'การมีเงินมากเกินไปในธุรกิจเป็นสิ่งที่อันตรายมาก แต่อาจเป็นพิษได้

ผู้ก่อตั้งรับทราบข้อกังวลเหล่านั้นและแม้แต่ในขณะนั้น 'เราเป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินทุนมาก และในตอนนั้นเงินสดก็ใกล้จะหมด เงินสดก็เกือบหมด' เนมานกล่าว 'เราเปลี่ยนโปรไฟล์ความเสี่ยงและกลยุทธ์การดำเนินการอย่างสมบูรณ์ เราเปลี่ยนจากโมเดลที่คัดลอกและวางมาเป็นพูดว่า เราต้องการเป็น Nike หรือ Apple หรือ Spotify ของอาหาร' กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้ก่อตั้งต้องการปฏิวัติวิธีที่บริษัทและผู้บริโภคมีพฤติกรรมในอุตสาหกรรมของตนอย่างสมบูรณ์

ในที่สุดพวกเขาก็ตัดสินใจที่จะผลักดันไปข้างหน้า 'เรากลัวว่าเราจะถูกบล็อกบัสเตอร์เพราะขาดคำพูดที่ดีกว่า' รูกล่าว 'สิ่งที่เกี่ยวกับ Sweetgreen ก็คือ เพราะมีเส้นตรงเสมอที่ประตู คุณจึงมองไม่เห็นความจริงที่ว่ามันใช้ได้ผล นักลงทุนส่วนใหญ่พูดว่า 'นี่เป็นเรื่องที่น่าทึ่ง คุณควรสร้างสิ่งเหล่านี้ 5,000 ตัว' แต่สิ่งที่เราตระหนักคือ เรากำลังสร้างร้านเก่าครั้งแล้วครั้งเล่า'

ในเดือนธันวาคม 2017 Kelley ตัดสินใจลาออกจาก Sweetgreen (ปัจจุบันเธอเป็นหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการร้านอาหารที่ Panera Bread) รองประธานาธิบดีอีกสี่คนจากไปไม่นานหลังจากนั้น ในฤดูใบไม้ผลิปี 2018 พนักงานอาวุโสทั้งหมดหายไปนอกจากผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน ในปี 2561 เฮิร์ชเบิร์กลาออกจากคณะกรรมการ (ทั้งเขาและเคลลี่ยังคงถือหุ้นใน Sweetgreen อยู่)

หนึ่งปีต่อมา Sweetgreen กำลังเตรียมพร้อมที่จะเปิดตัวสถานที่ใหม่หลายร้อยแห่งในตลาดหลายสิบแห่ง เพียงแต่จะทดลองกับต้นแบบทุกประเภทด้วย Neman กล่าว ในปี 2018 บริษัทได้เริ่มให้บริการจัดส่งไปยังจุดส่งของ Sweetgreen ที่เรียกว่า Outposts ซึ่งขณะนี้มีอาคารสำนักงานและโคเวิร์กกิ้งสเปซมากกว่า 150 แห่ง เมื่อ Sweetgreen มุ่งหน้าสู่เมืองฮุสตันและเดนเวอร์ในปลายปีนี้ แทนที่จะปิดร้านอาหารราคาแพงแห่งหนึ่งหลังจากนั้น ปีหน้าจะจัดประเภทร้านเรือธงขนาดใหญ่ ร้านค้าปลีกขนาดเล็ก และห้องครัวที่คนทั่วไปไม่สามารถมองเห็นได้เฉพาะสำหรับใบสั่งจัดส่งเท่านั้น ทั้งหมดนี้จะถูกสื่อสารด้วยกลยุทธ์การตลาดออนไลน์แบบกำหนดเป้าหมายที่ใช้โดยบริษัทที่เข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง

เมื่อ Sweetgreen สร้างแฟล็กเหล่านั้น แต่ละส่วนจะถูกแบ่งออกเป็นสองโซนที่แตกต่างกัน: ประสบการณ์และประโยชน์ ด้านหน้าจะเป็นบาร์ชิม ซึ่งลูกค้าสามารถได้ยินเรื่องราวเกี่ยวกับซัพพลายเออร์ชาวนาในท้องถิ่นและตัวอย่างส่วนผสมของสลัด เช่น รสไอศกรีม (แล้วสั่งที่ซุ้มหรือบนแท็บเล็ต) อีกด้านหนึ่งจะเป็นโรงงานสลัดที่ไม่หยุดยั้ง ซึ่งมีการรวบรวมคำสั่งซื้อจากร้านค้า แอพมือถือของ Sweetgreen หรือบริการจัดส่งจากบุคคลที่สาม

โดยการแยกประสบการณ์ของลูกค้าออกจากการผลิตและการปฏิบัติตามข้อกำหนด - ทำให้ผู้กินสลัดอยู่ห่างจากเครื่องสลัดสลัด โดยพื้นฐานแล้ว Sweetgreen กล่าวว่าสามารถเพิ่มความเร็วและการปรับเปลี่ยนในแบบของคุณ โดยนำเสนอส่วนผสมที่ใช้กันน้อยลงในรูปแบบต่างๆ ที่ไร้ขีดจำกัด กล่าวได้ว่าลูกค้าจะสามารถเลื่อนดูสูตรอาหารเฉพาะบุคคลได้เหมือนกับที่พวกเขาท่อง Netflix อยู่ในปัจจุบัน และอัลกอริธึมการเรียนรู้ด้วยเครื่องจะค้นหาโปรไฟล์อาหารของพวกเขา ผู้ก่อตั้งกล่าวว่าสักวันหนึ่งในไม่ช้าด้วยการใช้เทคโนโลยีบล็อคเชน Sweetgreen จะสามารถติดตามและแสดงให้ลูกค้าเห็นถึงเส้นทางของเมล็ดพันธุ์สู่สลัดที่ใช้โดยส่วนผสมแต่ละอย่าง

ด้วยอุปกรณ์ทางเทคนิคทั้งหมดก็มาพร้อมตัวชี้วัดใหม่ แทนที่จะเป็นยอดขายในร้านเดิมหรือจำนวนลูกค้าที่เข้าชมจริง - เครื่องมือวัดการค้าปลีกแบบดั้งเดิม - Sweetgreen ต้องการจัดลำดับความสำคัญของตัวเลข เช่น ผู้ใช้ที่ใช้งานอยู่ มูลค่าของลูกค้าตลอดอายุ และเหนือสิ่งอื่นใดคือความถี่ ช่วงการสั่งซื้อ จำนวนวันก่อนที่ลูกค้าจะสั่งอาหารจานเดิมอีกครั้ง จะกลายเป็นการวัดใหม่ที่สำคัญที่สุด 'เกือบจะเหมือนกับว่าคุณกำลังดูรายการ Netflix อย่างเมามัน และคุณแบบ 'ตอนที่ 2 เล่นทันที!' ' Jammet กล่าว จาน Sweetgreen 'ต้องดื่มสุราอย่างคุ้มค่า' เขาพูดก่อนที่จะจับตัวเอง 'ก็เราไม่อยากใช้คำว่า การดื่มสุรา สำหรับอาหาร' เขากล่าว 'เราต้องการตัวชี้วัดเกี่ยวกับความสามารถในการกระหาย'

ทั้งหมดนี้ที่ซิลิคอนแวลลีย์พูด อุปมาอุปมัยของแบรนด์ และแนวคิดที่จะเปลี่ยนบริษัทสลัดให้กลายเป็นแพลตฟอร์มเทคโนโลยี อาจดูเหมือนเป็นการพยายามอย่างหนักที่จะทำให้บริษัทและผู้ก่อตั้งของบริษัทถูกมองว่าเป็นสิ่งที่เซ็กซี่และมีวิสัยทัศน์มากกว่าในวัยชรา ธุรกิจจำหน่ายผลผลิต หนึ่งได้รับความรู้สึกว่าผู้ก่อตั้ง Sweetgreen ซึ่งทำงานที่นี่มานานกว่าทศวรรษแล้วและยังอยู่ในช่วงอายุ 30 ต้น ๆ เท่านั้น พิจารณาแนวคิดในการสร้างเครือข่ายร้านอาหารทั่วไปและหาเงินจากสิ่งที่น่าเบื่อและน่าเบื่อ 'มันเป็นวงล้อหนูแฮมสเตอร์นิดหน่อย' Ru ยอมรับ โดยอธิบายถึงกลยุทธ์แบบเดิมๆ 'การเติบโตของคุณถูกกำหนดโดยการเปิดร้านอาหารใหม่และดึงดูดลูกค้าให้เข้าสู่ร้านอาหารที่พลุกพล่านมากขึ้น'

Sweetgreen ไม่ได้อยู่คนเดียวในการกำหนดสิ่งที่อยู่ในธุรกิจของ มี Hampton Creek (เปลี่ยนชื่อเป็น Just) ซึ่งเป็นสตาร์ทอัพด้านอาหารจากพืชที่มีชื่อเสียงในด้านทางเลือกมาโย ซึ่งผู้ก่อตั้งอธิบายว่าเป็น 'บริษัทเทคโนโลยีที่บังเอิญทำงานกับอาหาร' และกล่าวว่า 'สิ่งที่คล้ายคลึงกันที่ดีที่สุดสำหรับสิ่งที่เรากำลังทำคือ อเมซอน.' (ระดมทุนได้ 247 ล้านดอลลาร์และมีมูลค่าเท่ากับยูนิคอร์น) มี Peloton ผู้ผลิตจักรยานยนต์อยู่กับที่ที่เชื่อมต่ออินเทอร์เน็ต ซึ่งซีอีโออธิบายว่าเป็นบริษัทเทคโนโลยีและสื่อ ซึ่งปัจจุบันมีมูลค่า 4 พันล้านดอลลาร์ และในเดือนมีนาคม WeWork บริษัทโคเวิร์กกิ้งรายใหญ่ที่ได้รับการสนับสนุนจากมูลค่า 10.4 พันล้านดอลลาร์ ได้แต่งตั้งตัวเองใหม่เป็น We Company ด้วยภารกิจใหม่ 'การยกระดับจิตสำนึกของโลก'

Youngme Moon ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ซึ่งดำรงตำแหน่งคณะกรรมการของ Sweetgreen มาตั้งแต่ปี 2016 กล่าวว่ามันง่ายที่จะเย้ยหยันเกี่ยวกับสำนวนล่าสุดของ Sweetgreen 'เราไม่ใช่บริษัทอาหาร เราเป็นบริษัทเทคโนโลยี'-- ฉันแน่ใจว่าคุณเคยได้ยินมาหลายล้านครั้งแล้ว' มูนซึ่งเป็นเจ้าของหุ้นในบริษัทกล่าว 'แต่สิ่งที่ Sweetgreen กำลังทำอยู่นั้นไม่ปกติ พวกเขาไม่เพียงแค่ใช้เทคโนโลยีเพื่อสร้างประสิทธิภาพ แต่ยังรวมถึงความฉลาดที่แท้จริงในระบบอีกด้วย มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งที่ทำเช่นนั้น เพราะมันค่อนข้างยากที่จะทำ'

แล้วบริษัทเทคโนโลยีในปี 2019 คืออะไรกันแน่? การกำหนดตัวเองเป็นหนึ่งในวิธีการเพิ่มมูลค่าของคุณอย่างไม่ต้องสงสัยและอาจถือได้ว่าเป็นการเสนอขายหุ้น IPO ที่ร่ำรวยยิ่งขึ้น 'เราถูกฝึกมาเพื่อให้คิดว่าเทคโนโลยีนั้นก้าวหน้า เคลื่อนไหวอยู่เสมอ และนั่นคืออนาคต ดังนั้นการลงทุนในเทคโนโลยีหมายถึงการวางเดิมพันในอนาคต แทนที่จะวางเดิมพัน โอ้ สลัด' Michael Duda กล่าว ผู้ร่วมก่อตั้ง Bullish บริษัทร่วมทุนบูติก 'ถ้าการขายปลีกสลัดมีมูลค่า X แต่บริษัทเทคโนโลยีมีมูลค่าหลายเท่า คุณจะเลือกเล่าเรื่องไหน'

แต่ Ru โต้แย้งว่าผลประโยชน์นั้นลึกซึ้งกว่านั้นมาก 'บางคนคิดว่ามันแปลกที่เราเรียกอาหารว่า 'เนื้อหา' เพราะเหตุใดคุณถึงทำอย่างนั้น? เขาพูดว่า. 'เราพบว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งภายในจะช่วยให้เปลี่ยนความคิดของผู้คน ความหมายที่เปลี่ยนไปเล็กน้อย - คนบ้าที่เรียกอาหารว่า 'เนื้อหา' ช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าเรากำลังขับเคลื่อนธุรกิจอย่างไร Jammet กล่าวว่าในฐานะบริษัทเทคโนโลยี ไม่ได้จำกัดอยู่แค่การขายซอฟต์แวร์หรือฮาร์ดแวร์อีกต่อไป 'เทคโนโลยีเป็นตัวเปิดใช้งาน' เขากล่าว 'แต่มันไม่ใช่ผลิตภัณฑ์'