David Neeleman ผู้ก่อตั้ง JetBlue เปิดตัวสายการบินใหม่ในช่วงโรคระบาด

ระบบสภาพอากาศที่เป็นน้ำแข็ง ที่ทอดยาวไปตามชายฝั่งมหาสมุทรแอตแลนติกและเคลือบนิวยอร์กซิตี้เมื่อวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2550 นั้นน่ารังเกียจ แต่ก็ไม่ใช่สิ่งที่แย่ที่สุดที่สายการบินเคยเผชิญมา สายการบิน Mainline เช่น American และ Delta รู้จักการฝึกซ้อม พวกเขายกเลิกเที่ยวบินโดยคาดไว้ในขณะเคลื่อนย้ายอุปกรณ์และทีมงานเพื่อหลีกเลี่ยงพายุและลดการหยุดชะงักให้น้อยที่สุด เด็กใหม่บนแอสฟัลต์, JetBlue บินเข้าหน้าพายุก่อน และล้มลง

สายการบินราคาประหยัดรายนี้มีอายุเพียง 7 ขวบเท่านั้น เติบโตอย่างรวดเร็วและมีความสุขเพราะลูกค้าชื่นชอบความหรูหรา ราคา และสินค้าของสายการบินนี้ เช่น ที่นั่งที่สะดวกสบาย ทีวีดาวเทียมฟรี และลูกเรือที่บินอิสระแต่เอาใจใส่ การมุ่งเน้นที่ฝูงบินในนิวยอร์กและบอสตันทำให้สายการบินเสี่ยงต่อสภาพอากาศในฤดูหนาว และเมื่อพายุเริ่มสร้างความหายนะให้กับการปฏิบัติงาน JetBlue ได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วว่าเครือข่ายการสื่อสารและลอจิสติกส์ไม่ได้ปรับขนาดให้เข้ากับชุดอื่นๆ เนื่องด้วยทีมงานไม่อยู่ประจำ สายการบินจะยกเลิกเที่ยวบินมากกว่า 1,000 เที่ยวบินในช่วงห้าวันที่เลวร้าย ซึ่งทำให้ลูกค้าติดค้างจากแคริบเบียนไปยังควีนส์ เครื่องบินลำหนึ่งเต็มไปด้วยผู้โดยสารนั่งบนแอสฟัลต์เป็นเวลาแปดชั่วโมง ในที่สุดการล่มสลายทำให้สายการบินเสียค่าใช้จ่าย 30 ล้านเหรียญ

ก่อนที่พายุจะพัดผ่านไป David Neeleman ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ JetBlue ได้ดำเนินการทัวร์ขอโทษแบบไม่หยุดหย่อน โดยให้คำมั่นว่าจะอัปเกรดระบบและดำเนินการต่างๆ ให้ถูกต้องโดยลูกค้า 'นี่จะเป็นบริษัทอื่นด้วยเหตุนี้' เขาบอก The New York Times . เขาพูดถูก สามเดือนต่อมา JetBlue ประกาศว่า Neeleman ออกจากตำแหน่ง CEO และกลายเป็นประธาน อย่างน้อย Neeleman ไม่ได้อยู่บนเครื่องบินเมื่อบอร์ดของเขาผลักเขาออกไปนอกประตู

หากคุณกำลังมองหากรณีศึกษาของผู้ประกอบการที่ได้รับเหตุการณ์ภายนอกซ้ำแล้วซ้ำเล่า Neeleman นี่แหละคือคำตอบ เขายังศึกษาเรื่องการฟื้นตัว ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เขาได้สร้างสายการบินแรกของเขาชื่อ Morris Air จากซากปรักหักพังของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวที่ล้มเหลวของเขาเอง เขาเปิดตัว JetBlue น้อยกว่าสองปีก่อนที่ 9/11 จะระงับสายการบินเป็นเวลาหลายสัปดาห์ ระงับการเดินทางเป็นเวลาหนึ่งปี และทำให้อุตสาหกรรมส่วนใหญ่ล้มละลาย แล้วพายุนั้นก็มาถึง 'คุณไม่สามารถควบคุมทุกอย่างได้' เขาพูดตอนนี้โดยปราศจากความอาฆาตพยาบาทใดๆ 'ฉันเขียนอีเมลถึงลูกเรือและพูดว่า 'ไม่สำคัญหรอกว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับคุณในชีวิต มันเป็นวิธีที่คุณจัดการกับมัน' '

Neeleman เริ่มสร้าง Breeze ซึ่งเป็นสายการบินที่ห้าของเขา ก่อนที่ Covid-19 จะทำให้สนามบินของประเทศว่างเปล่า นั่นคือหลังจากที่เขากลับมาจากบราซิล ซึ่งเขาเริ่มต้นสายการบิน Azul ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในปี 2008 'ผมจ้างพนักงาน 50 คนให้กับ Breeze และเรากำลังเดินไปตามเส้นทาง' เขากล่าว พร้อมเคี้ยวขนมของสายการบินในวันจันทร์ที่ผ่านมา สำนักงานว่างของคนพุ่งพรวดในชั้นใต้ดินของอาคารสีเบจในเมืองดาเรียน รัฐคอนเนตทิคัต 'มันคงเป็นเรื่องง่ายสำหรับฉันที่จะพูดว่า 'ขอโทษนะ ฉันทำไม่ได้' ' ในขณะที่สายการบินรายใหญ่ รวมทั้งเดลต้า ยูไนเต็ด และอเมริกัน จะได้รับเงินกู้และเงินช่วยเหลือมากกว่า 50,000 ล้านดอลลาร์จากรัฐบาลกลางเพื่อรับมือกับโรคระบาดนี้ Neeleman จะต้องทุ่มเงิน 30 ล้านดอลลาร์ให้กับธุรกิจที่เพิ่งเริ่มต้นของเขา (ในเวลาต่อมาบริษัทได้รับเงิน PPP น้อยกว่า 1 ล้านเหรียญ) 'แต่ทีม Breeze จำนวนมากออกจากงานเพื่อมาที่นี่' เขากล่าว 'และฉันก็รู้สึกว่าฉันเป็นหนี้ให้พวกเขาทำ ฉันก็เลยบอกว่า โอเค เรามาทำให้มันเกิดขึ้นกันเถอะ มาเหยียบเบรกและเหยียบคันเร่งกันเถอะ'

หลังจากบินขึ้นเครื่องเป็นเวลานานกว่าหนึ่งปี บรีซก็เข้าสู่อากาศในวันที่ 23 พฤษภาคม โดยมีเที่ยวบินใน 16 เมืองที่เริ่มต้นด้วยชาร์ลสตัน รัฐเซาท์แคโรไลนา แทมปา ฟลอริดา และฮาร์ตฟอร์ด รัฐคอนเนตทิคัต จากนั้นเครือข่ายจะขยายไปจนถึงวันที่ 22 กรกฎาคม ไปทางตะวันตกไกลถึงเมืองทูลซา รัฐโอคลาโฮมา และรวมถึงรัฐอาร์คันซอตะวันตกเฉียงเหนือ (หรือที่รู้จักในชื่อ Bentonville ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ Walmart) ในเดือนตุลาคม บรีซจะขยายตัวอีกครั้งเมื่อเครื่องบินแอร์บัส A220 เครื่องแรกมาถึง ราคาตั๋วจะเริ่มต้นตั้งแต่ 39 ถึง 89 ดอลลาร์ต่อเที่ยว

เรามักจะคิดว่าอุตสาหกรรมการบินเป็นธุรกิจที่มีอุปสรรคในการเข้าประเทศสูง นั่นคือเครื่องบินและอาคารผู้โดยสารราคาแพงทั้งหมด แต่การเข้าประเทศนั้นไม่ยากเท่ากับการรักษาสายการบินให้บินได้อย่างมีกำไรในระยะเวลาอันยาวนาน ดังที่ผู้ให้บริการที่เลิกใช้ไปแล้วหลายสิบราย (Braniff ใคร?) สามารถแสดงให้เห็นได้ ความสามารถของ Neeleman ในการระบุโอกาสและจับคู่การบริการลูกค้าที่เหมาะสมกับประสิทธิภาพการดำเนินงานที่เข้มงวด ช่วยให้เขาสามารถท้าทายโอกาสได้บ่อยกว่าผู้ประกอบการสายการบินรายอื่น มีวิสัยทัศน์แบบอุโมงค์ลมที่มาพร้อมกับโรคสมาธิสั้น ซึ่งเป็นความทุพพลภาพที่นำไปสู่ความพ่ายแพ้ครั้งใหญ่ในอาชีพการงาน แต่ก็เป็นแรงผลักดันให้ประสบความสำเร็จด้วย

ที่กำลังเดทกับจัสติน เบลค

'มีสองวลีที่ฉันได้ยินบ่อยมาก' เขากล่าว 'หนึ่งคือ 'ดี เดวิด ถ้านั่นเป็นความคิดที่ดี ผู้คนคงทำไปแล้ว' จริงๆ? อีกอย่างคือ: 'เดวิด มันไม่ง่ายขนาดนั้น' ' เขาหยุด 'ก็ใช่ มันง่ายขนาดนั้น'

ประวัติการบิน เต็มไปด้วยตัวเลขที่ฉูดฉาด Juan Trippe ผู้ร่วมก่อตั้ง Pan Am เป็นไททันตัวจริงที่ทำให้การเดินทางทางอากาศมีเสน่ห์ในช่วงทศวรรษที่ 1930 และแนะนำยุคเจ็ท Eddie Rickenbacker นักแข่งรถที่ไร้ฝีมือและนักสู้มือฉมังในสงครามโลกครั้งที่ 1 ซื้อและสร้าง Eastern Air Lines ฮาวเวิร์ด ฮิวจ์ส ผู้ประกอบการ ผู้ออกแบบเครื่องบิน และโปรดิวเซอร์ของฮอลลีวูดที่แปลกประหลาดอย่างบ้าคลั่ง ได้สร้าง TWA เป็นส่วนใหญ่ ก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วและมี Richard Branson เจ้าพ่อเพลงที่นำแบรนด์ Cool Britannia ส่วนตัวของเขามาที่ Virgin Atlantic และอย่าลืมเฮิร์บ เคลเลเฮอร์ ทนายความชาวเท็กซัสที่แสวงหาความสนุกสนาน ผู้ที่รักผู้คน บุหรี่ และไก่งวงป่า (ไม่เรียงตามลำดับนั้นเสมอไป) และร่วมก่อตั้งภาคตะวันตกเฉียงใต้

แล้วมีนีลแมน แค่ผู้ชายจากซอลท์เลคซิตี้ และเขาเป็นคนสบายๆ ที่เข้าถึงได้ง่ายในเสื้อกั๊กผ้าฟลีซที่คุกคามพ่อในแถบชานเมือง ซึ่งอาจพิสูจน์ได้ว่าเป็นผู้ริเริ่มอย่างไม่หยุดยั้งที่สุด บรีซ ซึ่งเที่ยวบินปฐมฤกษ์จะออกเดินทางในช่วงกลางเดือนพฤษภาคม เป็นการลองจินตนาการใหม่ว่าบริการทางอากาศคุณภาพสูงและราคาประหยัดจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร นับตั้งแต่ JetBlue นั้น Neeleman ก็เหมือนกับเด็กที่กำลังมองเข้าไปในเต็นท์ละครสัตว์ และปรารถนาจะกลับเข้าสู่อุตสาหกรรมการบินของสหรัฐฯ แต่การต้องการเพียงบางอย่างไม่ได้สร้างแผนธุรกิจ ดังนั้นเป็นเวลาหลายปีที่เขามองหามุมและช่วงเวลาที่เหมาะสม

โอกาสที่เปิดเผยตัวเองคือสิ่งนี้ ผู้เล่นหลักไม่เพียงแต่เพิ่มผลกำไรของพวกเขาในทศวรรษที่ผ่านมา แต่ยังทำให้ต้นทุนของพวกเขาลดลงอีกด้วย สัญญาจ้างงานของพวกเขาเติบโตขึ้น - ซึ่งเป็นเรื่องยุติธรรมเท่านั้นเมื่อพิจารณาจากผลกำไรที่เพิ่มขึ้น เพื่อชดเชยค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น สายการบินรายใหญ่ได้เปลี่ยนเส้นทางผู้เดินทางผ่านศูนย์กลางของตนมากขึ้น ซึ่งพวกเขาสามารถเติมเครื่องบินขนาดใหญ่ที่พวกเขากำลังซื้อได้

Neeleman เคยเห็นสิ่งนี้มาก่อน ซึ่งเป็นวงจรที่เกิดซ้ำในอุตสาหกรรมของเขา และเขารู้ว่ามันเปิดประตูสู่การบินโดยตรงระหว่างตลาดเล็กๆ Allegiant, Spirit และ Frontier ซึ่งสร้างกลุ่มผู้ให้บริการต้นทุนต่ำพิเศษ (ULCC) ได้ใช้ประโยชน์จากการเปิดดังกล่าวแล้ว มุมมองของ Neeleman: ใช้เทคโนโลยีเพื่อให้บริการที่ดีกว่าและมีระดับมากกว่า ULCC เล็กน้อย แต่รักษาอัตราค่าโดยสารให้ต่ำพอๆ กัน และสรุปทั้งหมดสำหรับผู้คนโดยเรียก Breeze ว่า 'Seriously Nice' (เดิมบริษัทเคยล้อเล่นกับคำว่าสายการบินที่อร่อยที่สุดในโลก)

ฮันนาห์ เดวิส อายุเท่าไหร่

ดังนั้น Breeze จึงมีส่วนสำคัญต่อการเริ่มต้นสายการบินในช่วงเวลาที่ดีที่สุดหรือแย่ที่สุดในประวัติศาสตร์ แย่ที่สุดเพราะผู้ให้บริการรายใหญ่ได้เผาเงินสดในอัตรา 25 ล้านดอลลาร์ถึง 30 ล้านดอลลาร์ต่อวันในปี 2564 ดีที่สุดเพราะการฉีดวัคซีนและภูมิคุ้มกันฝูงจะทำให้ผู้คนเดินทางได้อย่างอิสระอีกครั้ง Breeze จะรอพวกเขาด้วยกองเรือ Embraer 190 และ E195 จำนวน 13 ลำ บริษัทจะเพิ่มเครื่องบินแอร์บัส 220 พิสัยไกลในฤดูใบไม้ร่วงนี้

ในอากาศ Breeze จะไม่วางคนทับกัน ไม่กระแทกพวกเขาด้วยค่าธรรมเนียมที่มากเกินไป และจะเสนอที่นั่งสามประเภท: Nice, Nicer และ Nicest - ตัวเลือกชั้นธุรกิจราคาคุ้มค่าสุดท้าย บนเครื่อง A220 เมื่อเปิดตัว Breeze จะบินตรง 49 เส้นทางจาก 15 เมือง โดยเริ่มจากแทมปาไปยังชาร์ลสตัน รัฐนอร์ทแคโรไลนา เมืองอื่นๆ ได้แก่ พิตต์สเบิร์ก แนชวิลล์ และนิวออร์ลีนส์ นึกถึง Rust Belt ถึง Sun Belt

linchpin เป็นแอปสำหรับผู้โดยสารที่ Breeze จะใช้เพื่อลดต้นทุนในขณะที่ขจัดอุปสรรคและเพิ่มประสบการณ์ของลูกค้า ตั้งแต่การจอง เช็คอิน สัมภาระ ไปจนถึงสั่งอาหารหรือนั่งรถกลับบ้าน 'เมื่อฉันเริ่ม JetBlue มันเป็นบริษัทบริการลูกค้าที่เพิ่งเกิดขึ้นเพื่อบินเครื่องบิน' Neeleman กล่าว 'บรีซเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่เพิ่งเกิดขึ้นเพื่อบินเครื่องบิน'

นีลแมน, 61, เข้าสู่ธุรกิจการบินโดยสารผ่านความเร่งรีบด้านข้างที่กลับหัวกลับหาง เขาเกิดในบราซิล ที่ซึ่งบิดาของเขาเป็นมิชชันนารีมอรมอนคนแรกและต่อมาเป็นนักข่าว หลังจากเติบโตในยูทาห์เป็นส่วนใหญ่ นีลมันก็ถูกส่งไปบราซิลเพื่อทำภารกิจเผยแผ่เช่นกัน หลังจากที่เขากลับบ้าน เพื่อนร่วมชั้นของมหาวิทยาลัยยูทาห์เล่าว่าเพื่อนมีเวลาร่วมกันในคอนโดฮาวายที่เขาไม่สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างไร Neeleman ซึ่งเริ่มต้นธุรกิจตั้งแต่อายุ 9 ขวบในร้านขายของชำของคุณปู่ขอนัดประชุม ในข้อตกลงที่เขาทำการตลาดด้วยส่วนแบ่งเวลา เขาจะจ่ายราคาให้เจ้าของเป็นราคาหนึ่งต่อคืน และทุกอย่างที่สูงกว่านั้นที่เขาต้องเก็บไว้ เขาเคลียร์ 350 ดอลลาร์ในการจองครั้งแรกของเขา ในไม่ช้าเจ้าของการแบ่งปันเวลาคนอื่น ๆ ก็ขอความช่วยเหลือเช่นกัน

เขาใช้ขั้นตอนต่อไปโดยการซื้อตั๋วเครื่องบินจำนวนมากโดยมีส่วนลดและบรรจุให้กับลูกค้าคอนโดในฮาวายของเขา ไม่นานมานี้ เขามีบริษัทมูลค่า 6 ล้านเหรียญ เขาลาออกจากโรงเรียน และก่อนคริสต์มาสปี 1983 ไม่นาน เขาก็ได้รับโทรศัพท์จากสายการบินที่เพิ่งเริ่มต้นซึ่งให้บริการบินกับลูกค้าทั้งหมดของเขา มันกำลังจะออกจากธุรกิจ ในทางกลับกัน บริษัทของ Neeleman ได้ล้มละลายในการคืนเงินให้กับลูกค้าที่วันหยุดพักผ่อนของพวกเขาถูกทำลาย

จูนและมิทช์ มอร์ริส ซึ่งเป็นเจ้าของบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวในซอลท์เลค ได้รับทราบถึงสิ่งที่ผู้ประกอบการรุ่นเยาว์คนนี้กำลังทำอยู่ ภายใต้ปีกของพวกเขา เขาได้เปิดร้านอีกครั้ง คราวนี้เป็นมอร์ริสแอร์ โดยเริ่มจากบริการเช่าเหมาลำ และจากนั้นเป็นสายการบินตามกำหนดการ ในการขยายธุรกิจ Morris Air นั้น Neeleman และ the Morrises ศึกษา Southwest และ Kelleher CEO ของบริษัทอย่างตั้งใจ และพวกเขาคัดลอกมากเท่าที่จะทำได้ทั้งในด้านปฏิบัติการและวัฒนธรรม ภายในปี 1990 พวกเขาได้ขยายไปยังเมืองต่างๆ มากกว่าหนึ่งโหล

ในปี 1993 จูน มอร์ริส ซึ่งป่วยด้วยโรคมะเร็งได้ติดต่อเคลเลเฮอร์เพื่อสอบถามเกี่ยวกับการรวมบริษัททั้งสองเข้าด้วยกัน Southwest ซื้อหุ้น Morris Air ในราคา 129 ล้านดอลลาร์ และ Neeleman ย้ายไป Southwest ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลง (โชคดีที่จูน มอร์ริสฟื้น) สำหรับนีลแมน มันเป็นสถานการณ์ในฝัน เพราะเขาจะได้ร่วมงานกับเคลเลเฮอร์ ฮีโร่ของเขา และมีโอกาสได้เข้าครอบครองบริษัทในวันหนึ่ง 'เขาทำให้ฉันเชื่อว่าถ้าฉันสนใจ P และ Q ของฉันฉันจะเป็นผู้สืบทอดของเขาสักวันหนึ่ง' Neeleman บอก NPR ในปี 2019

ห้าเดือนต่อมา Kelleher ไล่ Neeleman ออก เหตุผล: แม้แต่แฟนตัวยงของคุณก็รับคุณไม่ได้อีกแล้ว เคลเลเฮอร์บอกเขา Neeleman ไม่สนใจ P และ Q ของเขามากเท่ากับหมกมุ่นอยู่กับพวกเขา พยายามทำเครื่องหมายของเขาใน Southwest และล้มเหลวในการตรวจสอบ ADD ของเขา เขามีหน้าที่รับผิดชอบในการควบรวมทั้งสององค์กรในช่วงเวลาสองปี เขาทำได้ภายในหกเดือน แต่ดันให้เพื่อนร่วมงานเสียสมาธิด้วยความเข้มข้นของเขา

กลับมาที่ซอลท์เลคอีกครั้ง Neeleman ใฝ่ฝันที่จะเริ่มต้นสายการบินภายในประเทศอีกแห่งหนึ่ง แต่เขาได้ลงนามในข้อตกลงที่ไม่มีการแข่งขันเป็นเวลาห้าปี เขามองไปที่แคนาดาและกลายเป็นนักลงทุนและผู้ร่วมก่อตั้ง WestJet และเขานึกถึงนวัตกรรมที่เขาสามารถนำมาสู่อุตสาหกรรมได้แม้ไม่มีเครื่องบิน ฐานข้อมูลเชิงสัมพันธ์ที่ Neeleman และเพื่อนร่วมงานของ Morris Air ได้พัฒนาขึ้นเพื่อวิเคราะห์ค่าโดยสาร ตารางเวลา และความสามารถในการทำกำไร ตลอดจนการออกตั๋วอิเล็กทรอนิกส์ กลายเป็นพื้นฐานสำหรับแพลตฟอร์มการจองและข้อมูลใหม่ Navitaire มีสายการบินหลายสายใช้ในปัจจุบัน รวมถึง Breeze ทั้งคู่ขาย Navitaire ให้กับ Hewlett-Packard ในปี 1998

เมื่อเขาก่อตั้ง JetBlue ในปี 2000 Neeleman พึ่งพาแนวคิดหนึ่งที่เขายืมมาจาก Kelleher นั่นคือการเป็นผู้นำคนรับใช้ (คำพูดนี้สร้างขึ้นโดย Robert K. Greenleaf ผู้บริหารของ AT&T) เป็นปรัชญาที่นิยมและแนวคิดง่ายๆ: คุณทำงานให้กับพนักงานของคุณ ไม่ใช่ในทางกลับกัน และประเด็นสำคัญประการหนึ่งคือการพูดคุย ถ้าคุณทำให้ทุกคนเป็นความรับผิดชอบในการให้บริการลูกค้า คุณก็ควรทำเช่นเดียวกันเจ้านาย เคลเลเฮอร์ทำงานบนเครื่องเป็นประจำ โดยเสิร์ฟเครื่องดื่ม (โดยธรรมชาติ) และแม้กระทั่งช่วยทำความสะอาดเครื่องบิน การหยุดซ่อมบำรุงอย่างรวดเร็วมีความสำคัญต่อความสำเร็จของเซาท์เวสต์

Neeleman ขนส่งแนวคิดของคนที่มีความสุขในสายการบินที่มีความสุขไปยังนิวยอร์ก เขาย้ายครอบครัวไปทางทิศตะวันออก ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายที่มีลูกๆ อีก 9 คน และระดมเงินได้ 135 ล้านดอลลาร์ และเช่นเดียวกับเคลเลเฮอร์ เขาตั้งเสียงโดยเดินด้อม ๆ มองๆ บนเครื่องบินของเจ็ทบลู เสิร์ฟเครื่องดื่ม และถามลูกค้าว่าจะทำอย่างไรดีกว่านี้ และเขาช่วยทำความสะอาดเครื่องบินไอพ่น 'ยิ่งคุณรับใช้ผู้คนมากเท่าไหร่ คุณยิ่งเปลี่ยนชีวิตมากเท่านั้น คุณก็จะมีความสุขมากขึ้นด้วย' เขากล่าว

เช่นเดียวกับเคลเลเฮอร์ Neeleman เป็นนักสะสมบุคคล สำหรับ Breeze เขาได้เป็นส่วนหนึ่งของวง JetBlue กลับมารวมกันอีกครั้ง ที่สำคัญเขาได้เพิ่มการรับสมัครจาก Allegiant ผู้บุกเบิก ULCC ซึ่งนำข้อมูลเชิงลึกทางการเงินเชิงกลยุทธ์มาด้วย 'สมาชิกในทีมจำนวนมากเข้าร่วมด้วยเหตุผลเดียวกัน: พวกเขาเคยร่วมงานกับเขาในอดีตหรือรู้ว่าเขามีวิสัยทัศน์ที่สามารถสร้างบางสิ่งที่พิเศษได้' CFO Trent Porter อดีตผู้บริหารของ Allegiant กล่าว

'มันเป็นพลังงานของเขา รูปแบบความเป็นผู้นำของเขาแตกต่างจากซีอีโอส่วนใหญ่มาก' Doreen DePastino รองประธานฝ่ายบริการบนเครื่องบิน การปฏิบัติงานของสถานี และบริการแขกของ Breeze และหนึ่งในชนเผ่า JetBlue กล่าว 'เขาต้องการรู้จักสมาชิกในทีมของเขาจริงๆ ผู้คนต่างพากันโน้มน้าวเข้าหาเขา' เมื่อคุณรวมวิสัยทัศน์เข้ากับความสามารถพิเศษ ง่ายกว่าที่จะให้ผู้คนซื้อแนวคิดที่อาจดูเหมือนเป็นเรื่องเหลือเชื่อ เช่น การวางหน้าจอโทรทัศน์ไว้ที่พนักพิงทุกที่นั่ง (นวัตกรรมของ JetBlue) 'ผู้คนมักจะพูดว่า 'วิธีนี้ใช้ไม่ได้ผล' และในทันใด เราก็จะทำ และมันจะได้ผล' DePastino กล่าว

ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ของการดำเนินการสายการบินเดือดลงไปนี้: เราจะบินที่ไหน ต้นทุนการดำเนินงานระดับใด และเราจะทำให้บริการลูกค้าแตกต่างกันอย่างไร สิ่งเหล่านี้คล้ายกับปัญหาที่ธุรกิจส่วนใหญ่เผชิญ แต่ในการบินทุกอย่างขยายใหญ่ขึ้น ที่ JetBlue และตอนนี้คือ Breeze Neeleman ได้ค้นหาคำตอบใหม่ๆ

คำถาม 'ที่ไหน' อาจเป็นคำถามที่ง่ายที่สุดสำหรับ Breeze เพราะแม้กระทั่งก่อนเกิดโรคระบาด ทั้งสายการบินหลักและ ULCC ก็เลิกล้มเลิกความตั้งใจ ส่วนหนึ่งเนื่องจากสัญญาสหภาพแรงงานซึ่งจำกัดความสามารถในการบินเครื่องบินไอพ่นขนาดเล็ก สาขาวิชาจึงบรรจุผู้คนจำนวนมากขึ้นบนเครื่องบินที่ใหญ่กว่า เมื่อ ULCC เติบโตเต็มที่ พวกเขาก็ทำแบบเดียวกัน 'ด้วยเครื่องบินที่ใหญ่กว่า คุณต้องไล่ตามตลาดที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ' ลูคัส จอห์นสัน หัวหน้าเจ้าหน้าที่การพาณิชย์ของ Breeze อธิบาย เขาทำงานที่ Allegiant ตลาดขนาดเล็กและขนาดกลางถูกทิ้งไว้ข้างหลัง 'หลายเมืองในตอนกลางของประเทศไม่ได้เห็นการเติบโตของที่นั่งมากนักในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา' เขากล่าว

เมื่อ Breeze วิเคราะห์ข้อมูล พบว่ามีหมวดหมู่ทั้งเมืองและเส้นทางที่ไม่ได้รับบริการ FAA รวบรวมสถิติที่เรียกว่าผู้โดยสารในแต่ละวัน (PDEW) ซึ่งประกอบด้วยสถานที่ที่ผู้คนกำลังเดินทางและสิ่งที่พวกเขาจ่ายโดยเฉลี่ย ตลาดเช่น Huntsville, Alabama ไปยัง Orlando มี PDEW ค่อนข้างต่ำเพราะไม่สะดวกที่จะบินระหว่างจุดสองจุดนั้น ผู้โดยสารต้องเปลี่ยนเครื่องที่แอตแลนต้าหรือชาร์ลอตต์ สำหรับคู่เมืองเช่นนี้ Breeze คิดว่าสามารถขยาย PDEW ได้อย่างทวีคูณด้วยการนำเสนอบริการโดยตรง 'ทันใดนั้น ผู้คนมองดูและบอกว่าฉันสามารถบินไปที่นั่นได้ภายในหนึ่งชั่วโมงและในราคา 59 เหรียญ ฉันจะไปปีละสามสี่ครั้ง มันแค่สร้างตลาด” นีลแมนกล่าว (ในกรณีนี้เรียกว่าตลาด VFF เช่นไปเยี่ยมเพื่อนและครอบครัว)

Breeze ยังตั้งเป้าที่จะได้เปรียบด้านต้นทุนในประเภทของเครื่องบินที่บิน สายการบินส่วนใหญ่ตั้งเป้าที่จะเพิ่มประสิทธิภาพเมตริกที่เรียกว่าต้นทุนต่อไมล์ที่นั่งที่มีอยู่ ซึ่งวัดจากรายได้ต่อไมล์ที่นั่งที่มีอยู่ ซึ่งเป็นแนวคิดทั่วไปที่ว่ารายรับควรเกินต้นทุน ซึ่งเป็นตัวแปร ที่ Azul Neeleman เข้าใจว่าค่าเดินทางของเครื่องบิน - ค่าใช้จ่ายคงที่ - อาจมีความสำคัญในการได้เปรียบในการแข่งขัน และนั่นคือจุดที่แอร์บัส 220-300 ที่มีประสิทธิภาพสามารถชนะได้ ตัวอย่างเช่น การใช้เครื่องบินเจ็ทนั้นมีค่าใช้จ่ายเพียงหนึ่งในสามของราคาของ A321 ที่ใหญ่กว่า เครื่องบินเจ็ตที่ใหญ่กว่าอาจมีค่าที่นั่งเฉลี่ยที่ต่ำกว่า แต่มีค่าใช้จ่ายรวมที่สูงกว่ามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อระยะทางขยายออกไป 'ในกรณีนั้น ค่าเดินทางที่ต่ำกว่าจะชนะ' จอห์นสันกล่าว

ฟิลิป แมคคีนสูงเท่าไหร่

ไม่มีสูตรสำเร็จสำหรับกลยุทธ์ขาที่สามของ Breeze ซึ่งบริษัท หลังจากการปรับแต่งบทกลอน 'สายการบินที่อร่อยที่สุดในโลก' ในตอนนี้ เรียกว่า 'Seriously Nice' สิ่งหนึ่งที่ดีไม่ใช่ Neeleman กล่าวคือพนักงานที่ยิ้มให้คุณหลังจากที่คุณรอในแถวเป็นเวลา 30 นาที แอพ Breeze ออกแบบมาเพื่อกำจัด chokepoints ระหว่างผู้โดยสารและเครื่องบิน นั่นหมายถึงมีคนอยู่บนพื้นน้อยลงและต้นทุนต่ำลง

Breeze ยังแนะนำโปรแกรมที่จะจ้างนักศึกษาฝึกงานจาก Utah Valley University และหล่อหลอมให้เป็นเครื่องบริการลูกค้า เพื่อแลกกับเงินเดือน ค่าเล่าเรียนฟรี และค่าที่พัก นักศึกษาจะได้รับการฝึกอบรมและทำงานอย่างน้อย 15 วันต่อเดือนในขณะที่เรียนหลักสูตรวิทยาลัยทางออนไลน์ 'สิ่งสำคัญคือเราจะให้บริการที่ดีเยี่ยมกับคนใจดีบนเครื่องบินที่สวยงามพร้อมบรรยากาศที่สนุกสนาน' DePastino กล่าว

เนื่องจาก Neeleman ได้เตรียมพร้อมสำหรับการเปิดตัวของ Breeze ในปีที่ผ่านมา การระบาดใหญ่ได้เปลี่ยนกระดานหมากรุกของอุตสาหกรรมไปเพื่อประโยชน์ของบริษัท สาขาวิชาเอกถูกบังคับให้ลดจำนวนเครื่องบินลงอย่างมาก ปลดประจำการเครื่องบินเจ็ตที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุด และละทิ้งตลาดค้าส่งรายย่อย นั่นเป็นสถานการณ์ที่สร้างขึ้นสำหรับ Breeze 'ตลาดขนาดใหญ่อยู่ในรายการของเราตอนนี้' Porter กล่าว 'พื้นที่ทั้งหมดที่เราสามารถระบุได้นั้นใหญ่กว่าจริงๆ'

หน้าต่างนั้นจะเปิดได้ไม่นาน การฟื้นตัวของอุตสาหกรรมการบินในประเทศกำลังได้รับแรงผลักดันในแต่ละเดือน และสายการบินต่างๆ ก็กำลังฟื้นฟูบริการโดยเร็วที่สุด สนามบินและเครื่องบินเจ็ตจะเต็ม จะมีสายมากขึ้นและยาวขึ้นและลูกค้าที่มีความผิดหวัง Neeleman ผู้ไม่สามารถปฏิบัติตามเส้นได้ พวกเขาส่งสัญญาณถึงความไร้ประสิทธิภาพและไม่ใส่ใจลูกค้า จะอยู่ที่นั่นโดยสังเกต ให้บริการลูกค้าเป็นครั้งคราวด้วยตัวเขาเอง และมักจะมองหามุมใหม่ๆ อยู่เสมอ 'มันทำให้ฉันแทบบ้าเมื่อไปสนามบินและเดินผ่านสตาร์บัคส์และมี 50 คนต่อแถว' ชายที่ไม่ดื่มกาแฟกล่าว 'เราจะจินตนาการถึงสิ่งทั้งหมดนี้ได้อย่างไรในนรก'

ข้อมูลแสดงให้เห็นว่าสายการบินใหม่ประมาณหนึ่งแห่งในทศวรรษนั้นเติบโตได้จริง Neeleman ทำได้ 4 ครั้งอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนและคิดว่าเขาสามารถทำได้อีกครั้ง บันทึกของเขาแนะนำว่าควรเป็นเรื่องง่าย - แม้ว่าจะมีความปั่นป่วนเป็นครั้งคราว