วงการคุณภาพ

วงกลมคุณภาพเป็นเทคนิคการจัดการแบบมีส่วนร่วมที่ขอความช่วยเหลือจากพนักงานในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานของตนเอง แวดวงเกิดขึ้นจากพนักงานที่ทำงานร่วมกันในการดำเนินงานซึ่งประชุมกันเป็นระยะเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาด้านคุณภาพและคิดหาวิธีแก้ไขเพื่อการปรับปรุง วงการคุณภาพมีลักษณะอิสระ มักมีขนาดเล็ก และนำโดยหัวหน้างานหรือผู้ปฏิบัติงานอาวุโส พนักงานที่เข้าร่วมในแวดวงคุณภาพมักจะได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการแก้ปัญหาที่เป็นทางการ เช่น การระดมสมอง การวิเคราะห์พาเรโต และไดอะแกรมเหตุและผล และได้รับการสนับสนุนให้ใช้วิธีเหล่านี้กับปัญหาเฉพาะของบริษัทหรือปัญหาทั่วไปของบริษัท หลังจากเสร็จสิ้นการวิเคราะห์แล้ว พวกเขามักจะนำเสนอสิ่งที่ค้นพบต่อผู้บริหารและจัดการการดำเนินการตามโซลูชันที่ได้รับอนุมัติ อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์ Pareto นั้นได้รับการตั้งชื่อตามนักเศรษฐศาสตร์ชาวอิตาลีชื่อ Vilfredo Pareto ซึ่งสังเกตว่า 20 เปอร์เซ็นต์ของชาวอิตาลีได้รับ 80 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ ดังนั้นหลักการที่ผลลัพธ์ส่วนใหญ่กำหนดโดยสาเหตุบางประการ

ความสนใจของผู้ผลิตในสหรัฐฯ ในแวดวงคุณภาพนั้นเกิดขึ้นจากการพัฒนาคุณภาพและความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของสินค้าญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 อย่างมาก วงการคุณภาพของญี่ปุ่นเน้นที่การป้องกันข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นตั้งแต่แรก มากกว่าที่จะผ่านการคัดเลือกระหว่างการตรวจสอบหลังการผลิต วงการคุณภาพของญี่ปุ่นยังพยายามลดของเสียและเวลาหยุดทำงานที่เกิดจากข้อบกพร่องของชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์ ในสหรัฐอเมริกา การเคลื่อนไหวของวงกลมคุณภาพพัฒนาขึ้นเพื่อรวมเป้าหมายที่กว้างขึ้นของการลดต้นทุน การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน การมีส่วนร่วมของพนักงาน และกิจกรรมการแก้ปัญหา

การเคลื่อนไหวของวงกลมคุณภาพ ควบคู่ไปกับการควบคุมคุณภาพทั้งหมด ในขณะที่นำมาใช้ในช่วงทศวรรษ 1980 ส่วนใหญ่หายไปหรือผ่านการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญด้วยเหตุผลที่กล่าวถึงด้านล่าง

เอ็ดดี้กริฟฟินมูลค่าสุทธิ 2016

พื้นหลัง

วงการคุณภาพเดิมเกี่ยวข้องกับการจัดการและเทคนิคการผลิตของญี่ปุ่น การแนะนำแวดวงคุณภาพในญี่ปุ่นในช่วงหลังสงครามได้รับแรงบันดาลใจจากการบรรยายของ W. Edwards Deming (1900–1993) นักสถิติของรัฐบาลสหรัฐฯ เดมิงอิงข้อเสนอของเขาจากประสบการณ์ของบริษัทสหรัฐที่ดำเนินงานภายใต้มาตรฐานอุตสาหกรรมในช่วงสงคราม โดยสังเกตว่าฝ่ายบริหารของอเมริกาโดยปกติให้ผู้จัดการสายงานและวิศวกรประมาณร้อยละ 85 ของความรับผิดชอบในการควบคุมคุณภาพและพนักงานในสายงานเพียงร้อยละ 15 เดมิงแย้งว่าหุ้นเหล่านี้ควรกลับรายการ เขาแนะนำให้ออกแบบกระบวนการผลิตใหม่เพื่อให้ควบคุมคุณภาพได้เต็มที่มากขึ้น และให้ความรู้แก่พนักงานทุกคนในบริษัทอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่บนลงล่าง ในด้านเทคนิคการควบคุมคุณภาพและเทคโนโลยีการควบคุมทางสถิติ วงการคุณภาพเป็นหนทางที่จะทำให้การศึกษาอย่างต่อเนื่องนี้เกิดขึ้นสำหรับคนงานฝ่ายผลิต

เดมิงคาดการณ์ว่าหากบริษัทญี่ปุ่นนำระบบการควบคุมคุณภาพที่เขาสนับสนุนมาใช้ ประเทศต่างๆ ทั่วโลกจะกำหนดโควตานำเข้าสินค้าญี่ปุ่นภายในห้าปี คำทำนายของเขาได้รับการพิสูจน์แล้ว แนวคิดของเดมิงมีอิทธิพลอย่างมากในญี่ปุ่น และเขาได้รับรางวัลอันทรงเกียรติหลายรางวัลจากการมีส่วนสนับสนุนเศรษฐกิจของญี่ปุ่น

หลักการของวงจรคุณภาพของ Deming เพียงแค่ย้ายการควบคุมคุณภาพไปยังตำแหน่งก่อนหน้าในกระบวนการผลิต แทนที่จะพึ่งพาการตรวจสอบหลังการผลิตเพื่อตรวจจับข้อผิดพลาดและข้อบกพร่อง วงคุณภาพพยายามป้องกันไม่ให้ข้อบกพร่องเกิดขึ้นตั้งแต่แรก โบนัสเพิ่มเติม เวลาหยุดทำงานของเครื่องจักรและเศษวัสดุที่เคยเกิดขึ้นเนื่องจากข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ลดลง แนวคิดของ Deming ที่ว่าการปรับปรุงคุณภาพสามารถเพิ่มผลผลิตได้นำไปสู่การพัฒนาในญี่ปุ่นของแนวคิด Total Quality Control (TQC) ซึ่งคุณภาพและประสิทธิผลถูกมองว่าเป็นเหรียญสองด้าน TQC ยังกำหนดให้ซัพพลายเออร์ของผู้ผลิตใช้ประโยชน์จากแวดวงคุณภาพ

วงการคุณภาพในญี่ปุ่นเป็นส่วนหนึ่งของระบบความสัมพันธ์ด้านการจัดการแรงงานและแรงงานร่วมมือ ซึ่งเกี่ยวข้องกับสหภาพแรงงานและการรับประกันการจ้างงานตลอดชีพสำหรับพนักงานประจำจำนวนมากที่ทำงานเต็มเวลา สอดคล้องกับระบบที่กระจายอำนาจและมุ่งเน้นองค์กรนี้ วงกลมคุณภาพให้วิธีการที่พนักงานฝ่ายผลิตได้รับการสนับสนุนให้มีส่วนร่วมในเรื่องของบริษัท และโดยที่ฝ่ายบริหารจะได้รับประโยชน์จากความรู้ที่ลึกซึ้งของคนงานฝ่ายผลิตเกี่ยวกับกระบวนการผลิต ในปี 1980 เพียงปีเดียว การเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากคำแนะนำของพนักงานส่งผลให้บริษัทญี่ปุ่นประหยัดเงินได้ 10 พันล้านดอลลาร์ และโบนัส 4 พันล้านดอลลาร์สำหรับพนักงานชาวญี่ปุ่น

ความสนใจของชาวอเมริกันอย่างแข็งขันในการควบคุมคุณภาพของญี่ปุ่นเริ่มต้นขึ้นในช่วงต้นทศวรรษ 1970 เมื่อ Lockheed ผู้ผลิตยานอวกาศของสหรัฐฯ จัดทัวร์โรงงานอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น การเดินทางครั้งนี้เป็นจุดเปลี่ยนในรูปแบบที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้ ซึ่งผู้จัดการชาวญี่ปุ่นได้ไปทัศนศึกษาโรงงานอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกา หลังจากนั้นวงการคุณภาพก็แพร่กระจายอย่างรวดเร็วที่นี่ ภายในปี 1980 บริษัทมากกว่าครึ่งใน Fortune 500 ได้ดำเนินการหรือกำลังวางแผนที่จะใช้วงจรคุณภาพ เพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งเหล่านี้ไม่ได้ถูกติดตั้งแบบเดียวกันทุกที่ แต่นำมาใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการทดลองและขยายเพิ่มเติมในภายหลัง—และถูกยกเลิกด้วย

ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์แห่งชาติของสหรัฐอเมริกา (NLRB) ได้ออกคำวินิจฉัยที่สำคัญหลายประการเกี่ยวกับความถูกต้องตามกฎหมายของแวดวงคุณภาพบางรูปแบบ คำวินิจฉัยเหล่านี้อิงตามพระราชบัญญัติแว็กเนอร์ พ.ศ. 2478 ซึ่งห้ามไม่ให้สหภาพแรงงานของบริษัทและองค์กรแรงงานที่มีอำนาจเหนือการจัดการ คำตัดสินของ NLRB ฉบับหนึ่งพบว่าโปรแกรมคุณภาพที่ผิดกฎหมายซึ่งก่อตั้งโดยบริษัท มีวาระสำคัญที่บริษัทครอบงำ และกล่าวถึงเงื่อนไขการจ้างงานภายในบริษัท อีกคำวินิจฉัยหนึ่งระบุว่าคณะกรรมการบริหารแรงงานของบริษัทหนึ่งมีผลกับองค์กรแรงงานที่เคยเลี่ยงการเจรจากับสหภาพแรงงาน ผลที่ตามมาของคำวินิจฉัยเหล่านี้ ตัวแทนนายจ้างจำนวนหนึ่งแสดงความกังวลว่าวงคุณภาพ ตลอดจนโครงการความร่วมมือด้านการจัดการแรงงานประเภทอื่นๆ จะถูกขัดขวาง อย่างไรก็ตาม NLRB ระบุว่าคำตัดสินเหล่านี้ไม่ใช่คำฟ้องทั่วไปต่อแวดวงคุณภาพและโครงการความร่วมมือด้านการจัดการแรงงาน แต่มุ่งเป้าไปที่แนวทางปฏิบัติของบริษัทที่เป็นปัญหาโดยเฉพาะ

กระสุนเงินและนักแม่นปืน

ในช่วงกลางปี 2000 แวดวงคุณภาพเกือบจะถูกส่งไปยังถังขยะของเทคนิคการจัดการในระดับสากล James Zimmerman และ Jamie Weiss เขียนบท คุณภาพ สรุปได้ดังนี้: 'การริเริ่มที่มีคุณภาพและประสิทธิผลได้เกิดขึ้นและหายไปในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา รายการ 'ดำเนินการแล้ว' รวมถึงแวดวงคุณภาพ การควบคุมกระบวนการทางสถิติ การจัดการคุณภาพโดยรวม การวินิจฉัยโปรโตคอล Baldrige การวางแผนทรัพยากรทั่วทั้งองค์กร และการผลิตแบบลีน ส่วนใหญ่มีเหตุผลในทางทฤษฎีแต่ไม่สอดคล้องในการนำไปปฏิบัติ ไม่ได้ปฏิบัติตามคำสัญญาในระยะยาวเสมอไป'

Nilewide Marketing Review กล่าวในสิ่งเดียวกันในคำเดียวกัน: 'แฟชั่นการจัดการควรเป็นคำสาปของโลกธุรกิจ - อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในคืนที่ตามวัน แฟชั่นถัดไปจะตามหลัง ไม่มีอะไรจะอธิบายลักษณะหายนะของสิ่งที่เรียกว่าความเป็นเลิศต่อไปนี้ได้มากไปกว่าตัวอย่างของวงกลมคุณภาพ พวกเขาพุ่งสูงขึ้นในช่วงปลายยุค 80 โดยนำเสนอสิ่งที่เรียกว่าความลับของบริษัทญี่ปุ่น และวิธีที่บริษัทอเมริกันเช่น Lockheed ใช้เพื่อประโยชน์ของพวกเขา ท่ามกลางบทความที่ปรึกษาและการจัดการใหม่ทั้งหมด ทุกคนละเลยความจริงที่ว่า Lockheed ละทิ้งพวกเขาในปี 1978 และน้อยกว่า 12% ของบริษัทดั้งเดิมยังคงใช้อยู่'

Harvey Robbins และ Michael Finley กำลังเขียนหนังสือของพวกเขา ทำไมทีมใหม่ไม่ทำงาน พูดอย่างตรงไปตรงมาที่สุด: 'ตอนนี้ เรารู้แล้วว่าเกิดอะไรขึ้นกับวงการคุณภาพทั่วประเทศ—พวกเขาล้มเหลว เพราะพวกเขาไม่มีอำนาจและไม่มีใครฟังพวกเขา' Robbins และ Finley กล่าวถึงกรณีของ Honeywell ซึ่งสร้างแวดวงคุณภาพ 625 แห่ง แต่จากนั้นภายใน 18 เดือน ก็ได้ละทิ้งทั้งหมดยกเว้น 620 วง

เห็นได้ชัดว่าอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นยอมรับและใช้วงจรคุณภาพ (แนวคิดของนักคิดชาวอเมริกัน) และ QC มีส่วนทำให้ญี่ปุ่นครอบงำในหลายภาคส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรถยนต์ หาก QC กลายเป็นแฟชั่นในสหรัฐอเมริกาและล้มเหลวในการส่งมอบ การใช้งานก็เป็นเหตุผลสำคัญอย่างหนึ่งอย่างแน่นอน—ดังที่ Zimmerman และ Weiss ชี้ให้เห็น อะแดปเตอร์ของ QC ของสหรัฐอเมริกาอาจเห็นว่าการฝึกเป็นกระสุนเงินและไม่ได้รบกวนการยิงตรง เหตุผลที่การสืบทอดเทคนิคการจัดการที่สมเหตุสมผลอื่น ๆ อย่างไม่ต้องสงสัยดูเหมือนจะล้มเหลวในการดึงแรงฉุดอาจเป็นเพราะแนวโน้มของผู้บริหารสมัยใหม่ที่จะยอมรับสูตรเชิงกลเพื่อความสำเร็จโดยไม่ต้องสนใจที่จะเข้าใจและฝังแน่นและซึมซับจิตวิญญาณของพวกเขา .

marina squerciati patrick john flueger

ข้อกำหนดสำหรับความสำเร็จ

ปัญหาของการปรับตัว ซึ่งทำให้วงการคุณภาพต้องถูกละทิ้ง ถูกทำให้เข้าใจได้ง่ายเมื่อพิจารณาจากเงื่อนไขที่ผู้เชี่ยวชาญสองคนคิดว่าจำเป็นสำหรับความสำเร็จของแวดวงคุณภาพ Ron Basu และ J. Nevan Wright ในหนังสือของพวกเขา คุณภาพเกิน Six Sigma (เทคนิคการจัดการคุณภาพอื่น) ระบุเจ็ดเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จของวงกลมคุณภาพ สรุปได้ดังนี้

วงการคุณภาพต้องได้รับการว่าจ้างจากอาสาสมัครทั้งหมด
ผู้เข้าร่วมแต่ละคนควรเป็นตัวแทนของกิจกรรมการทำงานที่แตกต่างกัน
ปัญหาที่จะแก้ไขโดย QC ควรเลือกโดย วงกลม ไม่ใช่โดยฝ่ายบริหาร และทางเลือกที่ได้รับการยกย่องแม้ว่าจะไม่ได้นำไปสู่เป้าหมายการจัดการที่ชัดเจนก็ตาม
ฝ่ายบริหารต้องสนับสนุนวงกลมและให้ทุนอย่างเหมาะสมแม้ว่าคำขอจะเล็กน้อยและรายจ่ายก็ยากที่จะจินตนาการว่าเป็นการช่วยเหลือในการแก้ปัญหาที่แท้จริง
สมาชิกในวงจะต้องได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสมในการแก้ปัญหา
แวดวงต้องเลือกผู้นำของตนเองจากภายในสมาชิกของตนเอง
ฝ่ายบริหารควรแต่งตั้งผู้จัดการเป็นที่ปรึกษาของทีม โดยมีหน้าที่ช่วยเหลือสมาชิกในวงให้บรรลุวัตถุประสงค์ แต่บุคคลนี้ต้องไม่จัดการ QC

'วงการคุณภาพได้รับการทดลองใช้ในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ซึ่งมักจะได้ผลไม่ดี' Basu และ Wright กล่าว 'จากประสบการณ์ตรงของเราเกี่ยวกับแวดวงคุณภาพในออสตราเลเซีย สหราชอาณาจักรและยุโรป อเมริกาใต้ แอฟริกา เอเชีย และอินเดีย เราเชื่อว่าแวดวงคุณภาพจะใช้งานได้หากใช้กฎ [เหล่านี้]'

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์คนใดก็ตามที่พิจารณากฎที่แสดงข้างต้นและสภาพแวดล้อมการจัดการทั่วไปที่เขาหรือเธอทำงานหรือเคยทำงานในอดีตจะสามารถมองเห็นได้อย่างรวดเร็วว่าทำไม QC จึงไม่ยึดมั่นในสภาพแวดล้อมของสหรัฐฯ สำหรับเจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก เขาหรือเธออาจจะอยู่ในฐานะที่ดีที่จะลองใช้วิธีนี้หากรู้สึกเป็นธรรมชาติ องค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จที่เห็นได้ชัด ซึ่งยืนยันโดย Basu และ Wright คือ QC จะต้องได้รับการฝึกฝนในสภาพแวดล้อมของความไว้วางใจและการเสริมอำนาจ