ในห้องนั่งเล่นขนาดใหญ่ของบ้านริมชายหาดที่สวยงามและมีเสน่ห์ใน Pebble Beach รัฐแคลิฟอร์เนีย ซีอีโออายุน้อยและหน้าบึ้งเข้าร่วมการอภิปรายอย่างมีชีวิตชีวากับพนักงาน 11 คนของสตาร์ทอัพใหม่ของเขา ซีอีโอและทีมเดินหน้าและผลักดันซึ่งกันและกันในรายละเอียดที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่พวกเขากำลังพัฒนา .
สิ่งที่ไม่มีใครรู้ในขณะนั้นคือการสนทนาแบบนี้สักวันหนึ่งจะเป็นการวางรากฐานสำหรับบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดแห่งหนึ่งของโลก
ปีคือปี 1985 และ CEO คือ สตีฟจ็อบส์.
หลังจากถูกบังคับให้ออกจาก Apple จ็อบส์ได้ก่อตั้งบริษัทใหม่อย่างรวดเร็ว NeXT บริษัทพัฒนาคอมพิวเตอร์และซอฟต์แวร์ที่มุ่งเป้าไปที่ตลาดการศึกษาและธุรกิจระดับอุดมศึกษา ทีม NeXT ส่วนใหญ่เป็นอดีตพนักงานของ Apple ที่ติดตามเจ้านายเก่าของพวกเขา และคุ้นเคยกับการอภิปรายที่มีชีวิตชีวาตั้งแต่ทำงานร่วมกันบน Macintosh
เซบาสเตียน มานิสคัลโกอายุเท่าไหร่
ใช้เวลา 10 ปี แต่ในที่สุด NeXT ก็ถูก Apple เข้าซื้อกิจการ ส่งผลให้จ็อบส์เข้ารับตำแหน่งเป็น CEO ของบริษัทที่เขาร่วมก่อตั้ง เมื่อเขากลับมา จ็อบส์ได้นำโครงสร้างการจัดการและบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่หล่อหลอม Apple มาจนถึงทุกวันนี้
การศึกษาโครงสร้างดังกล่าวนำไปสู่บทเรียนสำคัญสำหรับทุกคนที่ทำธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงบริษัทใหญ่
การทำลายไซโล
เมื่อจ็อบส์กลับมาในปี 1997 Apple มีโครงสร้างแบบเดิมๆ สำหรับบริษัทที่มีขนาดเท่า ผู้จัดการทั่วไปดำเนินการผลิตภัณฑ์หรือ 'หน่วยธุรกิจ' ซึ่งแต่ละส่วนมีผลกำไรของตนเอง และเช่นเดียวกับบริษัทใหญ่ๆ หลายๆ แห่ง ผู้จัดการทั่วไปเหล่านั้นมักทำงานร่วมกัน ซึ่งทำให้ Apple ล้มละลาย
ในชิ้นล่าสุดสำหรับ HBR , Joel M. Podolny และ Morten T. Hansen คณบดีและคณาจารย์ของ Apple University ตามลำดับ อธิบายว่า Jobs จัดระเบียบสิ่งต่างๆ ได้เร็วเพียงใด
'เนื่องจากเชื่อว่าการจัดการแบบเดิมได้ยับยั้งนวัตกรรม จ็อบส์กลับมาเป็นซีอีโอในปีแรกของเขา จึงเลิกจ้างผู้จัดการทั่วไปของหน่วยธุรกิจทั้งหมด (ในวันเดียว) ทำให้ทั้งบริษัทอยู่ภายใต้ P&L เดียว และรวมแผนกการทำงานที่แตกต่างกัน ของหน่วยธุรกิจให้เป็นองค์กรเดียว' Podolny และ Hansen เขียนไว้
กล่าวอีกนัยหนึ่ง จ็อบส์ทำลายไซโลที่ฆ่าแอปเปิลเพียงลำพัง บังคับให้ทั้งบริษัททำงานร่วมกันเป็นหน่วยเดียวและเหนียวแน่น
สิ่งที่น่าทึ่งก็คือ Apple ยังคงดำเนินการภายใต้โครงสร้างทั่วไปนี้ต่อไป แม้ว่าบริษัทจะมีรายรับเพิ่มขึ้นเกือบ 40 เท่าในแง่ของรายได้ และเติบโตขึ้นจากพนักงานประมาณ 8,000 คนเป็น 147,000 คน
วันนี้ CEO Tim Cook (เช่น Jobs ก่อนหน้าเขา) 'ครองตำแหน่งเดียวในแผนผังองค์กรที่การออกแบบ วิศวกรรม การดำเนินงาน การตลาด และการขายปลีกของผลิตภัณฑ์หลักของ Apple มาบรรจบกัน' Podolny และ Hansen อธิบาย 'นอกจากซีอีโอแล้ว บริษัทยังดำเนินงานโดยไม่มีผู้จัดการทั่วไปทั่วไป: ผู้ที่ควบคุมกระบวนการทั้งหมดตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการขาย และได้รับการตัดสินตามคำแถลงกำไรขาดทุน'
ความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของ Apple ได้พิสูจน์แล้วว่ารุ่นดังกล่าวสามารถใช้ได้กับบริษัทขนาดต่างๆ
อย่างไรก็ตาม เพื่อให้โมเดลนี้ใช้งานได้ ผู้นำของ Apple คาดว่าจะมีสามสิ่ง:
1. ความเชี่ยวชาญเชิงลึก
2. ดื่มด่ำกับรายละเอียด
3. ความเต็มใจที่จะ (ร่วมกัน) อภิปราย
มาแยกย่อยแต่ละส่วนกัน และดูว่าบทเรียนสามารถช่วยคุณและธุรกิจของคุณได้อย่างไร
ความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้ง
'Apple ไม่ใช่บริษัทที่ผู้จัดการทั่วไปดูแลผู้จัดการ แต่เป็นบริษัทที่ผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้นำผู้เชี่ยวชาญ' Podolny and Hansen เขียนไว้
ทุกวันนี้ หลายบริษัททำผิดพลาดในการว่าจ้างหรือส่งเสริมคนให้เป็นผู้บริหารที่มีทักษะในการจัดองค์กรที่ดี แต่มีความเชี่ยวชาญเพียงเล็กน้อยในด้านที่มุ่งเน้น จ็อบส์ระบุว่านี่เป็นปัญหาขั้นต้นของ Apple
'เราผ่านขั้นตอนนั้นใน Apple ที่เราออกไปและคิดว่า: 'โอ้ เราจะเป็นบริษัทใหญ่ มาจ้างผู้บริหารมืออาชีพกันเถอะ'' จ็อบส์กล่าวในการสัมภาษณ์ปี 1984 'มันไม่ได้ผลเลย ... พวกเขารู้วิธีจัดการ แต่ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร ถ้าคุณเป็นคนที่ยอดเยี่ยม ทำไมคุณถึงอยากทำงานให้กับคนที่คุณไม่สามารถเรียนรู้อะไรจากมันได้เลย'
จากข้อมูลของ Jobs ผู้จัดการที่ดีที่สุดคือผู้เชี่ยวชาญที่ไม่เคยอยากเป็นผู้จัดการ แต่ตัดสินใจว่าพวกเขาต้องเป็นเพราะพวกเขามีความเชี่ยวชาญอย่างลึกซึ้งที่สุดและสามารถแนะนำทีมของพวกเขาได้ดีที่สุด
Apple ยังคงให้ความสำคัญกับความเชี่ยวชาญและประสบการณ์มาจนถึงทุกวันนี้
'สมมติฐานคือการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญให้จัดการได้ง่ายกว่าการฝึกอบรมผู้จัดการให้เป็นผู้เชี่ยวชาญ' Podolny และ Hansen เขียน 'ผู้นำของ Apple เชื่อว่าผู้มีความสามารถระดับโลกต้องการทำงานร่วมกับผู้มีความสามารถระดับโลกในด้านพิเศษ มันเหมือนกับการเข้าร่วมทีมกีฬาที่คุณจะได้เรียนรู้และเล่นกับสิ่งที่ดีที่สุด'
ดื่มด่ำกับรายละเอียด
Apple คาดหวังให้ผู้นำทราบรายละเอียดที่ซับซ้อนเกี่ยวกับการทำงานของทีม เนื่องจากจะช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น
'ผู้จัดการเล่าเรื่องสงครามเกี่ยวกับการนำเสนอต่อผู้นำระดับสูงที่เจาะลึกลงไปในเซลล์ในสเปรดชีต บรรทัดของรหัส หรือผลการทดสอบในผลิตภัณฑ์' เกี่ยวข้อง Podolny และ Hansen
แต่เมื่อ Apple เติบโตขึ้น ก็พบกับความท้าทาย ผู้นำอาวุโส ไม่สามารถ ยังคงหมกมุ่นอยู่กับรายละเอียดของทุกสิ่ง มีเวลาไม่เพียงพอในวันนั้น
เพื่อแก้ไขปัญหานี้ Apple กล่าวว่าสนับสนุนให้ผู้นำ 'ตัดสินใจว่ากิจกรรมใดเรียกร้องความสนใจอย่างเต็มที่'; ผู้นำจะจดจ่ออยู่กับรายละเอียดของกิจกรรมเหล่านั้นอย่างเต็มที่ ผู้นำของ Apple สามารถมอบหมายงานอื่นๆ ที่ยังคงมีความสำคัญแต่มีความสำคัญน้อยกว่า ให้กับสมาชิกคนอื่นๆ ในทีมของพวกเขา
ประโยชน์ของการทำเช่นนี้เป็นสองเท่า ขั้นแรก ผู้นำสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเรียนรู้จากกันและกัน และพวกเขาสามารถเข้าถึงรายละเอียดได้อย่างรวดเร็วเมื่อจำเป็น ประการที่สอง พวกเขาฝึกอบรมสมาชิกในทีมให้เป็นผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่ที่พวกเขาสนใจ และวิธีที่พวกเขาสามารถมอบหมายได้หากพวกเขาได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นตำแหน่งอาวุโสมากขึ้นในอนาคต
การอภิปรายร่วมกัน
แน่นอนว่า หลายบริษัทมีความเชี่ยวชาญเชิงลึกร่วมกัน ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำให้ข้อกำหนดที่สามสำหรับผู้นำของ Apple มีความสำคัญมาก นั่นคือ ความเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในการอภิปรายร่วมกัน
จ็อบส์และทีมของเขาทำสิ่งนี้เมื่อ 30 ปีที่แล้ว และผู้นำของ Apple ยังคงทำมาจนถึงทุกวันนี้ ผู้เชี่ยวชาญอภิปรายผู้เชี่ยวชาญ แบ่งปันมุมมองของพวกเขาอย่างเปิดเผยและผลที่ตามมาของการตัดสินใจที่อาจเกิดขึ้น Podolny และ Hansen อธิบาย 'เพราะไม่มีฟังก์ชันใดที่รับผิดชอบผลิตภัณฑ์หรือบริการใด ๆ ทั้งสิ้น' อธิบาย 'การทำงานร่วมกันข้ามสายงานเป็นสิ่งสำคัญ'
คำสำคัญคือ ร่วมมือ .
โปรดจำไว้ว่า เป้าหมายของ Apple คือการกำจัดระบบไซโลและสร้างทีมเดียวที่มีประสิทธิภาพสูง ในการทำเช่นนั้นอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำของ Apple ต้องทำงานร่วมกันอย่างดี ด้วยเหตุนี้ อย่างน้อยในทางทฤษฎีแล้ว Apple ชอบที่จะส่งเสริมผู้นำที่เป็นผู้ทำงานร่วมกันที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว
'ผู้นำถูกคาดหวังให้ยึดถือมุมมองที่เข้มแข็ง มีพื้นฐานมาดี และสนับสนุนพวกเขาอย่างเข้มแข็ง แต่ก็เต็มใจที่จะเปลี่ยนใจเมื่อนำเสนอด้วยหลักฐานว่ามุมมองของผู้อื่นดีกว่า' Podolny และ Hansen เขียน เพื่อสร้างสมดุลระหว่างความสามารถในการเป็นทั้งพรรคพวกและใจกว้าง พวกเขาอธิบาย ขึ้นอยู่กับ 'ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและการอุทิศตนเพื่อค่านิยมของบริษัทและจุดประสงค์ร่วมกัน' ของผู้นำเหล่านั้น รวมถึงความมุ่งมั่นในการตัดสินใจที่สอดคล้องกับสิ่งเหล่านั้น คุณค่าและวัตถุประสงค์โดยไม่คำนึงถึงระดับความยาก
ผลที่ได้ อธิบายผู้เขียน เป็นการอภิปรายที่ผู้เข้าร่วมรู้สึกอิสระที่จะไม่เห็นด้วย ผลักดันกลับ ส่งเสริมหรือปฏิเสธความคิด ทั้งหมดนี้เพื่อให้บริการปรับปรุงงานของกันและกันและหาทางออกที่ดีที่สุด
ในทำนองเดียวกัน Podolny และ Hansen ชี้ให้เห็นว่าโบนัสของผู้บริหารระดับสูงด้านการวิจัยและพัฒนานั้นขึ้นอยู่กับตัวเลขประสิทธิภาพของ Apple ในฐานะบริษัท แทนที่จะผูกติดอยู่กับความสำเร็จของผลิตภัณฑ์เดี่ยว
ลอเรน จิรัลโดสูงเท่าไหร่
นั่นก็เหมือนกับสตาร์ทอัพ สตาร์ทอัพที่มีพนักงานมากกว่าหนึ่งแสนคน และกลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดในโลก
ดังนั้น หากคุณต้องการให้คนของคุณทำงานร่วมกัน แทนที่จะขัดแย้งกันเอง ให้เรียนรู้บทเรียนจากสตีฟ จ็อบส์ และค้นหาผู้นำที่:
- ผู้เชี่ยวชาญ
- ฝังอยู่ในรายละเอียด
- พร้อมอภิปรายร่วมกัน
เพราะในขณะที่จ็อบส์อาจเสียชีวิตเมื่อ 10 ปีที่แล้ว ปรัชญาการบริหารของเขาช่วยให้ Apple กลายเป็นบริษัทที่เป็นอยู่ทุกวันนี้
