หากคุณต้องการเปลี่ยนโลก ขั้นแรกให้เปลี่ยนองค์กรของคุณ

เมื่อโมฮันดัส คานธีเป็นทนายความหนุ่ม เขาอายมากจนไม่กล้าพูดในห้องพิจารณาคดีที่เปิดกว้าง เขายังหุนหันพลันแล่นและมีอารมณ์ที่น่ารังเกียจ เนลสัน แมนเดลา เป็นชาตินิยมที่โกรธจัดซึ่งโต้เถียงกันอย่างจริงจังเกี่ยวกับการเข้าร่วมกองกำลังกับกลุ่มเชื้อชาติอื่น ๆ ในกลุ่มพันธมิตรเพื่อต่อสู้กับการแบ่งแยกสีผิว

ตามที่ฉันอธิบายในหนังสือของฉัน น้ำตก ทั้งสองเรียนรู้ที่จะเอาชนะตนเองและพัฒนาเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลง การเคลื่อนไหวตามชื่อหมายถึงต้องมีการเคลื่อนไหวเพื่อให้ประสบความสำเร็จ พวกเขาต้องเริ่มต้นในที่เดียวและจบลงที่อื่น พัฒนาและเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกัน

เช่นเดียวกับองค์กร ในการสร้างผลกระทบที่แท้จริงต่อโลก คุณต้องขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงภายในก่อน การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงต้องเริ่มต้นด้วยค่านิยม เพราะค่านิยมคือสิ่งที่องค์กรเคารพในพันธกิจของตน นั่นต้องใช้ความมุ่งมั่นเพราะค่านิยมหากเป็นมากกว่าความซ้ำซากจำต้องเสียค่าใช้จ่ายเสมอ อย่างไรก็ตาม บริษัทใหญ่ๆ ต่างก็ให้คำมั่นสัญญานั้น

การสร้างจีโนมของค่านิยม

เมื่อไหร่ Lou Gerstner เข้ารับตำแหน่ง CEO ของ IBM ในปี 1993 บริษัทใกล้จะล้มละลาย หลายคนคิดว่ามันเป็นไดโนเสาร์และควรจะเลิกรากัน Gerstner เห็นว่าลูกค้าต้องการมันเพื่อช่วยให้พวกเขาใช้งานระบบที่มีความสำคัญต่อภารกิจของพวกเขา และการตายของ IBM เป็นสิ่งสุดท้ายที่พวกเขาต้องการ เขารู้ว่าเพื่อช่วยบริษัท เขาจะเปลี่ยนแปลงมันและเขาเริ่มต้นด้วยค่านิยมของมัน

'ที่ IBM เรามองข้ามค่านิยมของเรา' Irving Wladawsky-Berger หนึ่งในร้อยโท Gerstner บอกฉัน 'IBM ให้ความสำคัญกับความสามารถในการแข่งขันมาโดยตลอด แต่เราเริ่มแข่งขันกันเองภายในองค์กร แทนที่จะทำงานร่วมกันเพื่อเอาชนะคู่แข่ง ลูหยุดทำอย่างนั้นและปล่อยมือผู้บริหารระดับสูงบางคนที่ขึ้นชื่อในเรื่องการต่อสู้แบบประจัญบานออกไป'

การผลักดันผู้บริหารระดับสูงออกไปไม่ใช่เรื่องง่าย ส่วนใหญ่จะทำงานหนัก มีความทะเยอทะยาน และฉลาด ซึ่งนั่นเป็นวิธีที่พวกเขาจะต้องเป็นผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่แรก แต่บางครั้ง คุณต้องยิงคนที่น่ารังเกียจ ถึงแม้ว่าภายนอกจะดูเหมือนเป็นนักแสดงที่ดีก็ตาม นั่นคือวิธีที่คุณเปลี่ยนวัฒนธรรมและสร้างสถานที่ทำงานร่วมกัน

rachel ray ขนาดเท่าไหร่คะ

ในการทำเช่นนั้น Gerstner เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์องค์กร ในช่วงปลายยุค 90 บริษัทของเขาเจริญรุ่งเรืองอีกครั้งและยังคงทำกำไรได้จนถึงทุกวันนี้ นั่นจะไม่เป็นจริงถ้าเขาเห็นว่าปัญหาเป็นเพียงกลยุทธ์และยุทธวิธีอย่างหนึ่ง IBM ต้องเปลี่ยนจากภายในก่อน

การปลอมวัตถุประสงค์ร่วมกันและจิตสำนึกร่วมกัน

เมื่อไหร่ พลเอกสแตนลีย์ แมคคริสตัล เข้ายึดครองกองกำลังพิเศษในอิรักครั้งแรก เขารู้ว่าเขามีเครื่องจักรทางการทหารที่ออกแบบมาอย่างวิจิตรงดงาม ไม่มีพลังใดในโลกที่จะเทียบประสิทธิภาพ ความเชี่ยวชาญ และประสิทธิผลของพวกเขาได้ ถึงกระนั้น แม้ว่าพวกเขาจะชนะทุกการต่อสู้ แต่พวกเขาก็แพ้สงคราม

ปัญหาดังที่เขาอธิบายไว้ในหนังสือของเขา ทีม ของทีม ไม่ใช่ความสามารถอย่างหนึ่ง แต่เป็นความสามารถในการทำงานร่วมกัน กองกำลังของเขาจะสังหารหรือจับหน่วยปฏิบัติการของอัลกออิดะห์และรวบรวมข่าวกรองอันมีค่า ทว่ามักใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการสอบสวนผู้ต้องขังและวิเคราะห์ข้อมูล เมื่อถึงเวลานั้น ข้อมูลมักจะไม่เกี่ยวข้องหรือดำเนินการได้อีกต่อไป

สิ่งที่ McChrystal ตระหนักคือถ้ากองกำลังของเขากำลังจะเอาชนะเครือข่าย พวกเขาจะต้องกลายเป็นเครือข่าย และเขามุ่งมั่นที่จะสร้างการเชื่อมต่อภายในองค์กรของเขาเพื่อปรับปรุงความไว้วางใจและการทำงานร่วมกัน เขายกระดับตำแหน่งเจ้าหน้าที่ประสานงานให้รวมเฉพาะผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุดและหน่วยคอมมานโดที่ฝังไว้ในทีมข่าวกรองและในทางกลับกัน

ในขณะที่โครงสร้างที่เป็นทางการและแนวปฏิบัติดั้งเดิมยังคงอยู่อย่างมาก หลักการปฏิบัติงานก็เปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นในทันที แต่ในไม่ช้าความสัมพันธ์ส่วนตัวและจุดประสงค์ร่วมกันก็เข้ามาแทนที่ประเพณี กระบวนการ และการแข่งขันภายในที่เก่าแก่ แม้แต่ผู้ที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงก็พบว่าตนเองมีจำนวนมากกว่าและเริ่มเปลี่ยนมุมมอง

นั่นทำให้ McChrystal เปลี่ยนวิธีที่เขาเป็นผู้นำ ในขณะที่ข้อมูลในองค์กรแบบเดิมๆ ถูกส่งผ่านสายการบังคับบัญชาและการตัดสินใจอยู่ด้านบนสุด McChrystal เห็นว่าแบบจำลองนั้นสามารถพลิกกลับได้ ตอนนี้เขาช่วยให้ข้อมูลมาถูกที่แล้ว และสามารถตัดสินใจได้น้อยลง เป็นผลให้ประสิทธิภาพการดำเนินงานเพิ่มขึ้นสิบเจ็ดเท่าและในไม่ช้าผู้ก่อการร้ายก็หนี

การสร้างการรับรู้ทางวัฒนธรรม Cultural

ในฐานะที่เป็นหนึ่งในเครดิตบูโรที่ใหญ่ที่สุดในโลก ลูกค้าของ Experian พึ่งพาศูนย์ดังกล่าวเพื่อช่วยตัดสินว่าลูกค้ารายใดมีความเสี่ยงที่ดีและลูกค้ารายใดไม่ หากมาตรฐานนั้นหละหลวมเกินไป องค์กรที่ให้ยืมก็จะสูญเสียเงินจากการกู้ยืมที่ไม่ดี อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นความจริงเช่นกัน นอกจากนี้ยังมีผลที่ตามมาหากไม่สามารถระบุความเสี่ยงด้านเครดิตที่ดีได้

'สิ่งหนึ่งที่ทำให้สหรัฐฯ ประสบความสำเร็จตลอดประวัติศาสตร์คือหลักการที่ทุกคนสามารถมีส่วนร่วมในความฝันแบบอเมริกัน' Alexander Lintner ประธานกลุ่มของ Experian กล่าว 'แต่วันนี้ หากคุณไม่มีเครดิต มันยากมากที่จะทำตามความฝันนั้น คุณไม่สามารถซื้อบ้านหรือรถใหม่ หรือทำสิ่งอื่นๆ ที่คนส่วนใหญ่อยากทำ'

ลีน rimes สูงเท่าไหร่

'ถ้าเราพึ่งพาคะแนนเครดิตแบบดั้งเดิมเพียงอย่างเดียวประมาณ 26 ล้านคนในวัยทำงานจะถูกปล่อยออกจากระบบเครดิต' เขากล่าวต่อ 'นั่นหมายความว่าลูกค้าของเรากำลังพลาดผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามากถึง 26 ล้านคน ที่ Experian เรากำลังดำเนินการ คะแนนที่เพิ่มขึ้นตามข้อมูลทางเลือก เช่น ค่าเช่าและค่าสาธารณูปโภค เพื่อช่วยสร้างประวัติเครดิต'

kathy ไอร์แลนด์และ greg olsen

ในฐานะผู้อพยพเข้ามาในประเทศเมื่อเร็วๆ นี้ Lintner รู้ดีถึงปัญหาที่อาจเกิดจากการขาดประวัติเครดิตที่เป็นทางการ เขาให้เครดิตกับความพยายามของบริษัทในการส่งเสริมโปรแกรมการรับรู้ทางวัฒนธรรมภายในผ่าน กลุ่มทรัพยากรพนักงาน เพื่อขับเคลื่อนความหลงใหลในการแก้ปัญหาให้กับลูกค้าและส่วนรวมโดยเฉพาะด้านการเงินที่ทั่วถึง

การเปลี่ยนแปลงคือการเดินทาง ไม่มีวันปลายทาง

เห็นได้ชัดว่า Experian ไม่ได้เริ่มต้นกลุ่มทรัพยากรพนักงานเป็นกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ แต่เพื่อปรับปรุงชีวิตของพนักงาน 'เรามุ่งมั่นที่จะทำให้กลุ่มคนที่มีความหลากหลายมากรู้สึกว่า Experian เป็นบ้านของพวกเขา' Lintner กล่าว อย่างไรก็ตาม ความมุ่งมั่นภายในช่วยสร้างความเห็นอกเห็นใจสำหรับผู้ที่ถูกกีดกันออกจากระบบการเงินและช่วยนำไปสู่การแก้ปัญหา

โอกาสที่จะไม่จบลงด้วยการใช้ข้อมูลอื่นเพื่อปรับปรุงคะแนนเครดิต แต่จะส่งผลต่อแง่มุมอื่นๆ ของธุรกิจ การจะขับเคลื่อนความปราถนาที่แท้จริงในการแก้ปัญหานั้นต้องเป็นของแท้ เช่นเดียวกับคานธีและแมนเดลา คุณต้องขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงภายในก่อนหากคุณหวังว่าจะสร้างผลกระทบที่แท้จริงต่อโลก

Wladawsky-Berger พูดถึงการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้ของ IBM ในแง่ที่คล้ายคลึงกัน 'เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องของค่านิยมอันดับหนึ่งและเทคโนโลยีที่สอง เราจึงสามารถยอมรับค่านิยมเหล่านั้นต่อไปในขณะที่เทคโนโลยีและตลาดมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง' เขาบอกผมและให้เครดิตว่าการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าด้วยผลกำไรอย่างต่อเนื่องของบริษัท แม้ว่า IBM ยังคงมีความท้าทายตลอดหลายปีที่ผ่านมา แต่ก็ไม่มีใครพูดถึงการเลิกรากันอีกต่อไป

สิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ไม่เข้าใจและไม่เข้าใจก็คือ การเปลี่ยนแปลงคือการเดินทางเสมอ ไม่เคยเป็นจุดหมายปลายทาง ไม่มีผลตอบแทนจากการลงทุนในทันทีจากการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม นักลงทุนจะไม่ให้กำลังใจคุณในการไล่พนักงานระดับสูงที่ก่อกวนหรือสร้างกลุ่มทรัพยากรพนักงานออก ทว่าบริษัทที่ยิ่งใหญ่เข้าใจดีว่าการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นที่บ้านเสมอ

การเปิดเผยข้อมูล: ในอดีต Experian จ่ายเงินให้ฉันเพื่อเข้าร่วมการประชุมประจำปีและเดินทางไปพูดคุยกับผู้บริหาร